INTRODUCCIÓN
La
gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes, ya que Los
modelos basados en la gestión organizacional como la planificación estratégica,
el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del
talento, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un
denominador común: pretenden la alineación entre la estrategia de Gestión de
Personas y la estrategia empresarial, resultando determinante para el éxito de
esta última contar con una adecuada gestión del capital humano
Todos
somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de
aprendizaje. A largo plazo, no triunfan los más brillantes, sino los talentos
medios que vencen la pereza de manera habitual.
Reconocer
la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabiduría. Sin embargo,
nos cuesta asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que
hacen mal nuestros compañeros, pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre
nosotros. Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de
recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad o sencillamente por
agotamiento. Sin un buen diagnóstico del problema que afecta a nuestro
trabajador correremos el riesgo de realizar un diagnóstico erróneo y empeorar
la situación..
El
presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la
gestión de personas, cómo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en
los jefes.
En
un estilo muy grato, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y
consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas
herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.
PARTE
I: Reconocer la incompetencia propia y ajena
1.- Con
estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes
El
primer paso y más importante de todo el proceso es empezar a reconocer la
propia incompetencia ya que es la que más cuesta reconocer. Todo el mundo sabe
lo que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos paramos a pensar de sobre lo
que hacemos mal.
Todos
deseamos tener excelentes trabajadores. Tenemos buenas intenciones, pero si no
se dirige bien nos veremos envueltos en conflictos irresolubles. El equilibrio
muy frágil, ni todo el mundo es bueno, ni no nos podemos fiar de nadie. Así pues,
cada persona es diferente, por lo que hemos de tratar a cada persona de forma
diferente. .
En
el campo de la gestión de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis
de genio puede sustituir la preocupación por el detalle, por lo que conviene que
practiquemos al menos dos de las siguientes pequeñas grandes propuestas:
a) Dedicar
una tarde a la semana a estar con nuestra gente.
b) En
el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de
nosotros.
c) Abrir
una “ficha de incompetencias” de cada empleado y consultarla semanalmente.
d) Aceptar
que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y
reconocerlo en público.
e) Enseñar,
en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que
criticábamos precisamente por no dominarla.
En
definitiva, no nos vamos de una empresa, huimos de un jefe. Por lo que si
queremos tener trabajadores competentes, un primer paso es ser un buen jefe.
Cambiar
a las personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestión de
personas. Sin embargo, el dilema es básicamente falso porque solo es posible
desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya
tenemos.
2.-
la insoportable levedad de dirigir personas
la
gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Dirigir personas es
realmente pesado Salvo en contadas excepciones, aquí se aplica aquello de “dime
de qué presumes y te diré de qué careces”. Cuando se gestiona a personas
importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. No
rigen las relaciones mecánicas de causa-efecto La repetición cansina de un
mismo discurso es una clara señal de estar lejos de lo que se predica.
Si
aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes
fundamentos:
- Desistir
a una contabilización exhaustiva y precisa.
- Seguir
planes francos, repetidos y dialogados.
- Prevalecer
el turbación a perder el control del escenario.
- Tener
propósitos tardados y firmes.
- Conservar
el buen humor.
Se
toman en cuenta los factores anteriores ya que las personas son complicadas:
tienen sexo, edad y carácter. No es lo mismo, por ejemplo, que una chica joven
comunique un despido a un señor mayor, que un señor mayor comunique un despido
a una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situación
familiar o el grado de amistad con cada uno, aunque el discurso de lo
políticamente correcto ignore estas diferencias.
3.- Director de personal o director de personas
Podemos observar una proliferación de
programas de desarrollo de recursos humanos para obtener estudios y mejoras
sobre los empleados. Pero en realidad
a.- Tenemos 1 programa de
comunicación pero persiste la sensación de que no se nos escucha
b.- Tenemos 1 sistema de
evaluación pero el empleado no se siente reconocido
c.- Tenemos cursos de formación, pero
cuando hace falta alguna habilidad no la tenemos.
Vivimos
inmersos en el paradigma de la gran empresa, donde los problemas de personas se
abordan con estadísticas, programas y estrategias. Y deberíamos vivir bajo el
paradigma de la pequeña empresa, donde las personas tienen cara y ojos, nombre
y apellidos. Los programas pierden su intención motivadora y formativa y pasan
a ser una obligación más. Y eso es justamente lo que no queremos.
Es en ese ámbito de cercanía
donde el mando se ve como lo que es, como mando de personas de carne y hueso,
donde nos vemos los defectos cada mañana y no podemos disimular las rivalidades
ni el mal humor.Uno de sus características es que son
demasiado generales, cuando lo que queremos es concretar. La regla es sencilla:
“si no se concretiza no se realiza”. Para poder gestionar personas necesito
concretar qué quiero transmitir, con qué palabras o de qué manera quiero que
llegue el mensaje.
Ser
grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas
pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes
conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.
Realmente se debería vivir con la mentalidad de pequeña empresa, en la
que cada empleado y cara tiene nombre y apellidos.
Una
vez tenemos claros estos primeros puntos, veamos cómo podemos empezar a
diagnosticar incompetencias en nuestra empresa.
redescubrir la responsabilidad personal e intransferible que tiene todo
director de línea sobre sus recursos humanos. Él es quien conoce el proceso de
trabajo, los fallos más habituales, qué empleado con nombre y apellidos—se equivoca en qué cosas,
por qué y en qué momento.
Parte II: Diagnosticar incompetencias:
el Modelo Fougi
4.-
Un modelo para diagnosticar incompetentes
Aprender
a dirigir a personas es misión imposible, por la general falta de rigor que
aplicamos cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de
documentación, el horizonte corto de observación, el juzgar por impresiones y
la ausencia de modelos rigurosos hacen que nos contentemos con juicios tan
simples como “esta persona no funciona”, “tiene problemas”, “no encaja” o “no
vale”.
Muchos
directivos ven los problemas de personal desde una lógica binaria: si no se
trabaja bien es porque no se quiere (desmotivación) o porque se es inútil
(incapacidad). Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas
bien y malos si las hacen mal
Cualquier
planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico.. A los primeros hay
que premiarlos, y a los segundos echarlos y si aplicamos aquí las medidas que
nos sugiere el modelo binario, echaremos a perder el talento.
Con
un planteamiento así no es extraño que a la larga todo el mundo acabe en la
lista negra. Y el gran problema: que incluso acabemos expulsando a los que
tienen gran talento con esto tenemos que la dimensión “motivación” suele estar
presente en cualquier problema, pero desde una lógica inversa a la habitual: no
es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está
motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si nos aseguramos de que el
empleado puede y sabe, los problemas motivacionales se esfumarán. Es muy
importante distinguir el no sé del no puedo. Así pues un modelo para evaluar qué tipo de empleado
problemático tenemos: el Modelo Fougi
5.-
Minucias, no
Diagnosticamos
nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que más vale dejar
correr por alguna razón. Ante ellos, la acción directiva eficaz es olvidar o
pasar por alto el incidente.
Hay
un montón de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan el
resultado del trabajo, o no tienen arreglo, o el esfuerzo de su rectificación
no compensa la mejora posible. Primero nos hemos de preguntar si vale la pena.
Muchos problemas no valen la pena tratar debido a que:
- no
afectan al resultado del trabajo
- no
tienen arreglo
- el
esfuerzo para arreglarlo no compensa la mejora obtenida
La
cultura de la excelencia y los cero defectos, tan útil cuando se aplica al
servicio al cliente, puede crear ambientes asfixiantes si se vierte
indiscriminadamente sobre los propios empleados. El miedo a equivocarse lo
domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja
de servicios. Hay que señalar los defectos si hay un tratamiento posible. Si
no, es únicamente una carga y una humillación para el trabajador. Intentando
solucionar problemas falsos crearemos problemas auténticos. No hay que
confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si queremos
construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de pequeñas
incomprensiones, agravios y malentendidos, y adoptar una actitud habitual de
pasar página.
6.-
El despistado feliz
Podemos
tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que vive
feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la acción directiva eficaz es
advertirle de la existencia de dicho problema.
Un
problema es que el empleado no sea consciente de su problema. En este caso, la
acción directiva correcta sería Advertir al empleado, hacerle consciente de su
incompetencia, recordarle lo que se requiere de él, hacerle consciente de su
incompetencia para enderezar su rumbo son importantes recursos directivos y
tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. A veces los empleados
se pasan meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal.
7.-
El hiperactivo feliz
Puede
que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qué hace mal. No
sabe dónde se equivoca exactamente ni cómo reaccionar. La acción directiva
eficaz en este caso sería explicar en esto a lo mejor el empleado perciba que algo no funciona
bien, pero no sepa dar con el problema. En este caso, el directivo ha de
explicar.
“Decir
que se haga un trabajo, no implica que se haya entendido aunque se ponga cara
de entenderlo”
Para
explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos
directivos les falta la dimensión de maestro. No tienen una idea estructurada
de los fundamentos, puntos críticos, dificultades principales, habilidades
clave o detalles en que se fija un cliente. No entienden los cómos, los cuándos
ni los porqués. Un empleado puede pensar que debe aportar más y resulta que va
demasiado deprisa. Todo empleado tiene un tiempo de aprendizaje en el que el
directivo debe estar explicando lo que quiere de él, qué se pretende. Por eso,
explicar un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y
dejar otros en un segundo plano.
Dar
un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo mismo
una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal
o hacerlo como si en ello nos fuera la vida.
8.-
El teórico
Algunas
personas entienden bien en qué consiste el trabajo, pero no saben cómo hacerlo.
Otros en cambio entienden de que va el trabajo, qué han de hacer, pero no saben
cómo hacerlo. En este caso un buen directivo a de ayudar aportando ideas y
concretando lo que quiere, en este caso, la acción directiva eficaz es dar
ideas y ayudar a concretar.
Concretar
es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto más se
concretiza más se realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un
buen jefe. Consigue más quien más concreta que quien más exige.En contra de lo
que pueda parecer, un corredor se esfuerza más si tiene que acabar una vuelta
en tres minutos, que si se propone hacer el máximo número de vueltas en el
menor tiempo posible.
Para
dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de
saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas
clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de referencia,
lo que funciona y lo que no.
9.-
El torpe
A
veces confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer. Es como pensar que
los comentaristas futbolísticos de barra de bar, que saben cómo ejecutar una
falta, supieran por ello ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y
equivocándose). También existe la diferencia entre saber hacerlo y hacerlo
bien. El empleado puede entender perfectamente el problema y cómo hacerlo, pero
realmente no lo sabe hacer. Para saber hacer se ha de practicar. Entrenar es
una función esencial del directivo, pero tenemos poca predisposición a
practicarla. Nuestra sobrevaloración de los estudios académicos nos hace creer
que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para llevar a
cabo una tarea en ese campo.
La
necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista: buscamos
empleados que sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el entrenamiento
se basa en lo concreto y en las pequeñas habilidades: saber construir un
discurso, detectar posibles compradores, gestionar el minuto después de la venta,
hacer una propuesta, redactar un correo electrónico, recopilar información,
utilizar el Excel o el PowerPoint.No hay que confundir el entrenamiento con
el coaching. El término inglés, aunque signifique también
‘entrenamiento’, hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni
de la empresa ni del sector, que suele ser psicólogo.
El
entrenamiento está más cerca del concepto inglés training on the
job. Es una tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo
director de personas debe enseñar las conductas concretas más adecuadas y
detectar en qué se equivoca cada uno. Un buen entrenamiento del empleado por
parte del directivo exige paciencia, disciplina, labor, cercanía y sobretodo
tiempo y espacio para equivocarse y exige virtudes poco frecuentadas:
paciencia, disciplina, laboriosidad, cercanía del coach, humildad
del coacheado, tiempo y espacio para equivocarse y, sobre todo,
repetición, que es la base de cualquier hábito.
Hay
que estar convencido de la fuerza de la repetición. En el mundo profesional,
cuanto más se ensaya mejor se improvisa.
10.-
El agobiado
Si
un trabajador entrenado, que se le ha explicado bien el trabajo y que lo
entiende no alcanza sus objetivos, es probable que se deba a que no pueda
conseguirlo por falta de recursos con esto queda que cuando una persona
preparada, que antes no tenía problemas, ahora no llega, no será tanto cuestión
suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A menudo confundimos la
capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo
todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas
distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.
No
hay que confundir la capacidad abstracta de hacer una cosa, con la capacidad
física de realizarla. Una solución nunca es la presión y la exigencia que
quemará al empleado. En su lugar, el jefe ha de proporcionar los recursos al
empleado, tanto materiales (ordenador, espacio, mesa) como abstractos (tiempo,
personas, consejos, contactos) ante un objetivo que se resiste se pueden
adoptar dos actitudes: pararse a pensar en cómo hacer las cosas más fácilmente
o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay
que revisar cómo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dónde
están los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los
procesos y eliminar las operaciones innecesarias y para dar un impulso a
nuestra gestión de personas, debemos recabar y apartar recursos para nuestros
empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y aprovechar
las oportunidades.
11.-
El bobo y el sinvergüenza
Existen
empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les compensa
hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasaría nada si lo hicieran
mal.
Hay
personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su
postura, pueden acabar ganando el pulso a la dirección, marcando las reglas de
qué hacen y cuándo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del
absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre compañeros
o gocen de poder y libertad.
Ante
todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan
consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por más cosas que pasen. La
sensación general es que no se recibe ningún tipo de respuesta positiva ni
negativa.
En
segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los sinvergüenzas, porque marcan los estándares
de actuación mucho más que las políticas oficiales de sanciones y recompensas.
En
tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar
las palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia
mostrando su actuación y transformando sus premios en castigos.
En
muchos casos, puede que despedir no esté en nuestras manos ni sea lo más
conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeñas acciones que el director
puede y debe utilizar como estímulo:
- Decir
lo que se hace mal.
- Poner
mala nota (el semáforo rojo) o mala cara.
- No
dejar elegir ciertas cosas.
- Dar
un contenido de trabajo menos atractivo.
- Suprimir
ventajas o prebendas.
- Echar
una bronca.
Igualmente,
existe un capítulo inmenso de recompensas de carácter emocional que dependen
exclusivamente del jefe: dar retroalimentación positiva, reconocer el
esfuerzo, agradecer y felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un
contenido de trabajo interesante, contar cosas que no se cuentan a los demás,
etc. A veces basta con una mirada de complicidad, que transmite un mensaje de
“tú puedes” o “soy consciente de tu esfuerzo”.
Hay
ocasiones que el empleado entiende, puede y sabe trabajar bien, pero no le
compensa hacerlo. No saca nada positivo si lo hace bien, pero tampoco nada
negativo en el caso contrario. El directivo debe asegurarse que toda acción
tenga consecuencia. Hay que aprender a castigar sin despedir, pero también
premiar sin subir el sueldo.
12.-
El distraído
La
falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales. Un
trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora, empieza
a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiración.
Cuando un empleado está lastrado por problemas personales, la solución es
apoyar y esperar.
Las
dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento
profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al
trabajo con problemas de casa y viceversa.
Hay
que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma
persona la que está a ambos lados.
13.-
El deprimido y el indiferente
La
motivación como diagnóstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con
precisión. Otra causa de bajada del rendimiento laboral es la desmotivación.
Hay que distinguir 2 tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y
saben y los empleados abatidos que ni pueden ni saben en esto hay que
distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y
saben, y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. Con los
primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que animarlos.
Los
empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son
los que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la
lentitud de lograr la competencia necesaria dar motivaciones positivas a estos
últimos y motivaciones negativas a los primeros sobre todo es preciso que la
persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza, decirle que
es de los nuestros y que valoramos que esté con nosotros. Decirle que lo
superará y que tiene talento, aclarando que solamente está en fase de
adaptación.
14.-
el incapaz
Si
llegamos al final de todas estas incompetencias y seguimos sin encontrar
solución al problema de nuestro empleado entonces llega el momento de pensar en
que al trabajador le falta capacidad para el puesto. Será el momento de
eliminar o reubicar al trabajador que le
falta capacidad para el puesto, las únicas soluciones directivas eficaces
serían eliminar o reubicar.
No
debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnósticos
más leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es
que estuvimos de borrachera la noche anterior teniendo en cuenta que es muy
importante haber descartado todas las otras opciones. Más vale retener al
incapaz más tiempo que prescindir de una persona capaz demasiado pronto.
Una
vez visto los diferentes tipos de incompetentes, veamos unas cuantas
herramientas para enfrentarnos a cada caso.
En cambio, es más probable que lo sea si el
dolor es constante y creciente, no remite con nada y no está asociado a ninguna
situación.
Por
ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantías:
- Que
lo sea durante un tiempo largo.
- Que
lo sea en varios encargos.
- Que
lo sea bajo varios jefes.
- Haber
descartado otros diagnósticos
- Que
se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.
Los
profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptación, en
las que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente
de las personas problemáticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen
la organización como cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro
lugar. Decir a alguien que no sirve para un trabajo debería dejar de ser un
tabú. Quien no encaja rara vez está satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.
Hay
que empeñarse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se
concreta en descartar lo que nunca haremos a gusto.
Parte III:
Herramientas para gestionar la competencia
15.-Un
directivo, un maestro
Todo
buen directivo debe ser un maestro: maestro como alguien que sabe y maestro
como alguien que sabe enseñar.
Para
ser alguien que sabe y que enseña, conviene que repasemos las estrategias
básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano:
- Imitar
al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula más básica y potente para
aprender algo rápido.
- Pedir
consejo. Oír el consejo del sabio es una vía acelerada para aprender.
- Tomar
y leer. Muchos profesionales destacados han empezado con la lectura de un
buen libro.
- Acudir
a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de cada profesión, es
decir, acudir a sus clásicos.
- Pedir
que nos cuenten los trucos. En la actualidad encontramos cursos de casi
todo, pero ninguno que nos enseñe esa pequeña porción que realmente vamos a
necesitar.
- Afilar
el hacha. Significa volver la mirada de la tarea a las herramientas y a
cómo hacemos la tarea.
Es preciso conocer los detalles de cada sector y de
cada negocio, la técnica de cada actividad, lo que la hace distinta a cualquier
otra a esto viene que un
jefe a de dominar los temas que trata. Podríamos hablar de 5 asignaturas que
todo directivo ha de tener
-
Dominar
la técnica de cada negocio: ha de conocer hasta el mínimo detalle de su sector
-
Fomentar
el gusto por el trabajo
-
Desarrollar
la vocación profesional
-
Poner
fundamentos: para alcanzar la solidez profesional hay que poner buenos
cimientos
-
Hacer
descubrir el sentido de las cosas
Cada
empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas y opera mediante
unos procesos de negocio todavía más concretos: sus peculiares formas de
comprar, vender, negociar, contratar o planificar, que le proporcionan una
ventaja sostenida sobre los competidores durante años , Pero la labor de un
directivo no solo se basa en formar y gestionar correctamente a sus empleados,
un jefe también ha de saber corregir cuando es necesario.
16.-
corregir al que yerra
Hay momentos en los que hay que
corregir. Antes de empezar una reprimenda, nos deberíamos hacer las siguientes
preguntas La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte
del repertorio de herramientas del buen director de personas
Pero cuidado, la reprimenda es un
instrumento delicado y hay que usarlo con precaución. En nuestra cultura
empresarial hay poca tradición de corregir, pero recibir una bronca indica que
a uno se le considera que puede hacerlo mejor. Esta necesidad de reprender está
en nuestra línea de exigir, de plantear objetivos difíciles y de saber decir
las cosas que cuestan. La pusilanimidad, la indiferencia o
el buenismo no son el prototipo de la buena dirección.
Decir
las cosas claras, cantar las cuarenta, dar un golpe en la mesa forma parte del
buen carácter del mando. A los empleados se les hace un flaco favor no
diciéndoles qué hacen mal y se les hace un favor si se les dice.Entre las
primeras encontramos las siguientes:
- ¿Seguro
que hay que reprender? Reprender es una medida dura y la primera condición
para aplicarla bien es haber descartado otras más ligeras.
- ¿Vale
la pena corregir? Debe existir proporción entre la contundencia de la medida
y la gravedad del problema.
- ¿A
quién reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento
que toca, no indiscriminadamente.
- ¿Para
qué reprender? El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar.
Y
entre las segundas:
- ¿Cuándo
reprender? La reprensión tiene que hacerse en el momento oportuno.
- ¿Dónde
reprender? No es lo mismo hacerlo en una oficina que en la calle, en un
lugar apartado o en un bar atestado.
- ¿Cómo
reprender? Una reprensión debe estar bien preparada y documentada, basada
en un buen diagnóstico.
Pero
de la misma manera que un directivo a de corregir, un jefe ha de premiar el
buen trabajo
17.-Es
de bien nacido ser un director agradecido
Agradecer, elogiar y felicitar son
herramientas complementarias del reprender y corregir citadas anteriormente.
Pero como sucede con la bronca, hay que dosificar los agradecimientos. Un
agradecimiento debe darse a una persona concreta, por un motivo concreto y en
un instante preciso.
Dicho agradecimiento debería ser
auténtico y personal y con él podemos conseguir un aumento de la motivación del
empleado. Hay diferentes tipos de agradecimientos que se pueden realizar:
- Agradecimiento por escrito: carta, email, sms
o sencillamente un post-it. Curiosamente, cuanto más formal sea el documento,
menos fuerza tendrá.
- Agradecimiento
telefónico: mucho más eficaz ya que es instantáneo, personal y directo.
- Agradecimiento
verbal: un agradecimiento “cara a cara” es la forma más efectiva desde un punto
emocional.
- Regalos
y eventos: los regalos son también una buena herramienta. Pueden darse en
ocasiones como la culminación de una etapa o proyecto.
18.-
jefes que perdonan, saludan y piden por favor
Saludar,
pedir por favor, pedir disculpas y perdonar son micro habilidades relacionales
que hacen que el proceso de trabajo, además de cumplir sus objetivos
instrumentales, sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un
aceite que engrasa nuestra interacción y nos predisponen a repetir la
experiencia.
Para
que el encargo de un trabajo tenga además un saldo relacional positivo, es
preciso cuidar las palancas emocionales del proceso.
Antes
de iniciar el trabajo:
- Saludar.
- Pedir
el trabajo por favor.
Al
acabar el trabajo:
- Si
está bien hecho: agradecer y felicitar.
- Si
está mal hecho: pedir disculpas y perdonar.
Saludar
es un reto, semanal y diario, del que dependen cosas importantes. Todos tenemos
la experiencia de cómo un saludo o su ausencia reflejan claramente el estado de
ánimo con que llegamos a trabajar y determinan en buena medida la actitud del
empleado durante toda la mañana ya en el escenario actual de la lucha por el
talento, el peligro de quemar al empleado es más grave que el de incumplir una
orden. Hay que apostar por lo relacional, por la confianza y por el vínculo
profesional de largo alcance.
Pedir
las cosas por favor es confiar en el empleado: decirle que nos parece
competente, suponer que nos entiende y que tiene buena disposición. Crea un
vínculo emocional y predispone a nuevos encuentros.
Perdonar
endereza el comportamiento en el plano emocional y reconciliarse refuerza la
relación cuando se actúa mal. Perdonar es la fórmula de convertir el mal en bien
relacional y en aprendizaje. Si con un mal trabajo la confianza en el empleado
queda en suspenso, disculparse reconstruye esa confianza a nivel más profundo.
Las relaciones laborales de largo alcance necesitan del perdón.
Disculparse
es decir al jefe que sabemos hacerlo mejor. Perdonar es aceptar que el otro
puede ser mejor. Es apostar por el futuro y tomar distancia frente al error y
si se castiga un error, el próximo se tapa con una mentira, pero no se corrige;
en cambio, si se respeta el error, se puede corregir más fácilmente y aumentar así la responsabilidad de todos.
19.- solo sé que no sé nada
El
directivo perfecto causa rechazo. No puede acoger, porque no deja espacio para
nadie más. Recaba para sí todo el papel. Por ser perfecto no necesita de nada
ni de nadie. Frente a él, tenemos el concepto de Directivo Pacífico, que sabe
esperar, que no juega a máximos ni a la excelencia. Que pretende ser únicamente
lo suficientemente bueno, y adaptar su talento a la situación. No aspira a
tener todas las respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en pro
de consolidar la buena relación con los demás cada tipo de incompetente
que hay y las maneras de enfrentarse a ellos, hemos visto por último que un
directivo ha de saber corregir y premiar en los momentos justos para poder
motivar y conseguir un buen funcionamiento de la empresa.
los
directivos destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que
quienes se consideran excelentes son de lo más vulgar.
CONCLUSIONES
El libro de Gabriel ginebra
esta dividido en 3 partes 1. Reconocer la incompetencia propia y ajena, 2.
Diagnosticar incompetencia, 3. Herramientas para gestionar la incompetencia.
Este libro no es pesimista
como la mayorías que tratan de enfocar estos temas, es un libro que expone con
claridad y sentido del humor la importancia de aprender a dirigir personas y
presenta una serie de herramientas para convertirse en un jefe con dotes para
inspirar, disciplinar, agradecer y motivar a sus empleados y se enfoca en
desarrollar la humildad y saber detectar porque las personas no realizan bien
su labor y cómo corregir de buena forma teniendo en cuenta esto nos damos cuenta que lo que distingue a las empresas es su
gente, su personal, contar con el mejor es una de las ventajas competitivas
principales, por lo que hacer una buena selección de personal se vuelve vital. Además,
incluye un modelo para diagnosticar diez clases distintas de incompetencia y
aplicar el remedio correcto para cada una, siendo así que la incompetencia es uno de los
principales obstáculos para el desempeño eficaz de cualquier organización
También hay que recalcar que
es un libro de fácil lectura, de tono irónico y crítico, con varios ejemplos de
la vida real y algunas referencias cinematográficas para ahondar más en los diversos
puntos que atraviesan el libro
