UNIDAD I.- FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

LICITACIÓN
Reacondicionamiento y remodelación del aula E2 del edificio de Aeronáutica
Atención:
Dr. Ing. Marcus Actis
Decano de la Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional de La Plata:
Ref: Reacondicionamiento y remodelación del aula E2 de Aeronáutica.

De nuestra consideración:
En atención a la invitación a presentar propuestas en el marco del concurso, ofrecemos realizar el servicio de fiscalización de obras correspondiente al reacondicionamiento y remodelación del aula E2 del departamento de Aeronáutica, de acuerdo con las condiciones indicadas en los documentos del concurso. Y con este fin, presentamos nuestras Propuestas Técnicas y Propuestas Económicas, en forma y contenido ajustados a las instrucciones establecidas.
En la ocasión, declaro bajo fe de juramento que:
1. La validez de estas propuestas es por el plazo de 60 (sesenta) días calendario a partir de la fecha de presentación.
2. No estamos inhabilitado para contratar con la UNLP por ningún motivo.
3. Conocemos el sitio de las obras, por lo que estamos enterados de las condiciones existentes respecto a la ejecución del trabajo. Hemos procedido a estudiar todos los documentos del concurso, por lo que nos encontramos satisfecho de la información adquirida con relación a las obligaciones contractuales. Por consiguiente renunciamos a cualquier reclamo posterior, aduciendo desconocimiento del lugar o de las instrucciones o demás documentos precontractuales.
4. Toda la información proporcionada es veraz y exacta. Y autoriza que cualquier persona natural o jurídica recabe toda la información que consideren necesaria para confirmar la veracidad de la misma. En caso de comprobarse cualquier falta a la verdad en la información que presentamos, nos damos por notificados que ustedes tienen el derecho de invalidar nuestra presentación.
5. La propuesta se encuentra formulada de acuerdo a las exigencias y condiciones establecidas en los documentos del concurso, en forma independiente y sin conexión con otro u otros proponentes. En todo aspecto honrada y de buena fe.
6. Reconocemos que el Contratante se reserva el derecho de adjudicar el contrato a cualquiera de los proponentes o de declarar desierto el concurso, si así conviene a los intereses institucionales.
7. El que suscribe se desempeñara como Fiscal de Obra, máximo responsable de los servicios, en las condiciones establecidas y bajo el régimen de dedicación permanente en virtud del tiempo necesario para completar la obra. El incumplimiento de esta condición dará motivo a la rescisión del Contrato por causa imputable al Contratista.
Asimismo, en caso de adjudicación, nos comprometemos a:
1. Suscribir en Contrato dentro del término de 7 (siete) días posteriores a la fecha de la notificación de la adjudicación, previo cumplimiento de los correspondientes requisitos.
2. Aceptar la contratación de otro consultor, en caso de no suscribir el Contrato en el plazo estipulado por causas imputables a mi responsabilidad.
3. Aceptar los términos contractuales establecidos en los documentos del concurso y brindar una atención prioritaria al servicio objeto del Contrato que se me adjudique.
4. Suministrar todo el personal, equipo y materiales requeridas para realizar el servicio objeto del Contrato que se me adjudique.

A efectos de este concurso los datos del Proponente son:
Nombre: Renolp S.A.
Responsabilidad legal: Responsable Inscripto
Dirección:
Teléfono:
E-mail: renolpsa@hotmail.com.ar
La Plata, 26 de junio de 2012
PROPUESTA TÉCNICA
Planeación Integral:
Se prevé la refacción de un aula de la Facultad de Ingeniería de la ciudad de La Plata (UNLP). El salón tratado será el aula E2 ubicado en el departamento de Aeronáutica. El mismo representa un sector indispensable para el dictado de clases tanto prácticas como teóricas, por lo que se intentará llevarla a las mejores condiciones posibles para el cual ofrecemos dos presupuestos a fin de adjudicar la decisión final a criterio del señor decano Marcos Actis. Es de fundamental importancia la reparación del ambiente para que los profesores puedan dictar clases y a su vez, los alumnos dispongan de un lugar de estudio favorable para el desarrollo de las actividades de estudio. El trabajo habrá de realizarse según las condiciones y requisitos estipulados en los documentos del concurso. La fecha de inicio de ejecución de la obra será el día 17 del mes de septiembre del añoen curso; la misma está sujeta a cambios en caso de que la institución así lo requiera. La fecha definitiva de inicio de ejecución de la obra será definida previo la firma del Contrato, quedando asentada en los textos del mismo. El plazo de ejecución de la obra será de 20 (veinte) díaslaborables a partir de la fecha de inicio de obra, la cual estará estipulada en las cláusulas del Contrato.


Fuente(s):A continuación se detallan los arreglos correspondientes a cada presupuesto por sección de trabajo:

Todas y cada una de las tareas mencionadas anteriormente serán realizadas por personal debidamente calificado y bajo estrictas normas de seguridad a fin de garantizar la calidad del trabajo y la seguridad tanto del inmueble como de los trabajadores de la obra. Cada actividad se realizará apegándose a un debido cronograma de trabajo, cumpliendo con plazos y condiciones establecidas.




3 ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN



1.- fase de preparación


Llegar a la mesa de negociación preparado para hacer los mejores movimientos. Es decir, antes de llegar con la contraparte debemos hacer la tarea. Hay que tener un esquema, diseñar un árbol de decisiones que nos permita visualizar las rutas para conseguir aquello que realmente queremos; que nos alerte en caso de estar desviando la dirección, y que valore las ventajas y desventajas de dar y solicitar concesiones. Hay que elaborar con anticipación una serie de preguntas que sirvan como tablero de control del proceso, que permitan evaluar en tiempo real la situación y que abran paso a soluciones reales. Tenemos que presentarnos a negociar con claridad de mente, conociendo los costos que implica cada movimiento de acercamiento o alejamiento, y con el firme propósito de conseguir aquello que es lo más conveniente para ambas partes, ya que con ello se preserva el negocio. Se tiene que saber el número preciso de lo que implica firmar un acuerdo y de lo que significa abandonar una mesa de negociación. El trabajo de negociación empieza mucho antes de que las partes se sienten a dialogar.






2.- fase de desarrollo



Hay que tener en consideración que negociar es una oportunidad para construir relaciones de largo plazo y no es una encrucijada propicia para sacar ventaja del otro. Desde los primeros momentos se deben edificar las condiciones de confianza que apuntalen un acuerdo. Ambas partes deben sentir seguridad en los términos que se exponen, sabiendo que cada una persigue el mismo objetivo: llegar a un acuerdo. Lo importante en estos procesos de negociación es reconocer que todos quieren llegar a la misma meta, al mismo tiempo. No es una competencia: la diferencia es que los competidores quieren llegar unos antes que los otros, ser los primeros y llevarse el trofeo; los negociadores quieren cruzar la meta al mismo tiempo y elevar la presea juntos. Un competidor gana cuando los demás pierden; un negociador triunfa cuando todos vencen. Si todos ganan se generan círculos virtuosos para todas las partes: hay repetición de negocio, se tiende el camino para el largo plazo.






3.- fase de acuerdos



Hay que evitar los errores comunes en la negociación. Para ello es necesario entender que independientemente de las habilidades directivas, los desempeños extraordinarios y los logros conseguidos en el pasado, negociar es entrar en terrenos resbaladizos. Hay que tener cuidado y ejercer la prudencia. En ocasiones, no bastan las mejores intenciones ni la claridad ni la buena voluntad para conseguir lo que se persigue. Entonces, hay que segmentar el éxito; no siempre se puede conseguir todo lo que se quiere, o no todo al mismo tiempo. Establecer un esquema estratégico que permita visualizar los avances y retrocesos, montado sobre una línea de tiempo, es de gran ayuda. Saber con exactitud qué se quiere, en cuánto tiempo, y verificar la dirección que toman los acuerdos. Alejarse de la postura de todo o nada, y privilegiar los progresos. Entender que hoy no se llegó al objetivo final pero se alcanzaron avances, o que tal vez no se mejoró nada, por el momento, pero que más adelante se podrá conseguir.






Objetivos General:


Realizar el reacondicionamiento y remodelación del aula E2 del departamento de Aeronáutica, de acuerdo con las condiciones indicadas en los documentos del concurso ejercitando las habilidades para manejar los conflictos de forma constructiva y dotar de técnicas y estrategias para intervenir de manera más eficaz y creativa en la solución de los mismos para su aplicación en diversos ámbitos.






Objetivos Específicos:


• Diferenciar los tipos de remodelación y la respuesta social ante ellos e identificar el estilo de comportamiento más adecuado en cada caso.


• Conocer los procedimientos de reacondicionamiento y comprender la estructura y la dinámica de los conflictos.


• Diferenciar las remodelaciones clasificándolos según diferentes parámetros.


• Desarrollar las habilidades en el análisis aplicando los conocimientos adquiridos a un caso concreto


. • Dominar el concepto de mediación, advirtiendo los diferentes tipos que existen y los ámbitos en los que se puede aplicar.


• Identificar las especificidades propias de la mediación en las organizaciones, como son sus ventajas y los sistemas de aplicación.


• Tomar conciencia de las propias habilidades para la mediación mediante el aprendizaje de las funciones, técnicas y capacidades, su autoanálisis y la aplicación a casos prácticos.


• Desarrollar las habilidades en la mediación aplicando los conocimientos adquiridos a un caso concreto.


• Reconocer un proceso de negociación distinguiéndolo de otro que no lo es y analizar los componentes principales de la negociación.


• Percibir las características concretas de un proceso negociador y valorar críticamente su idoneidad: entorno físico, enfoque y oportunidad de la negociación.






PRE-NEGOCIACIÓN





Ponerse en contacto con todas las áreas de nuestra empresa que puedan estar interesadas, de una u otra manera, en los resultados del proceso negociador que vamos a iniciar y definir una postura común. También es necesario concretar hasta dónde puede tomar decisiones el negociador y cuándo tendrá que enviar la propuesta de la otra parte a sus superiores para que éstos decidan. Obtener Información sobre la otra parte en cuanto a quién es, a qué se dedica, investigar acerca de sus objetivos primarios y secundarios, su manera habitual de negociar y qué pueden necesitar de nosotros. Con toda esta información, es conveniente llevar a cabo un. Obtener información sobre la competencia directa, comparando nuestro porfolio de productos con el suyo, servicios estrella y rango de precios. En este sentido, es importante determinar los parámetros en los que nuestra oferta es superior y viceversa. Y si podemos conseguir información acerca de otras transacciones que la otra parte haya llevado a cabo, nos puede servir de referencia, también en función del tipo de empresa, si cotiza o no en bolsa, su valor en bolsa o sus coeficientes bursátiles. Para conseguir esta información, podemos acudir al Registro Mercantil, institutos tecnológicos sectoriales, etc.





TIEMPOS










EL ESTILO COLABORATIVO:


Aplicándolo en este caso como negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.






EL ESTILO DISTRIBUTIVO:


Aquí se aplica en esta licitación por que se establecen las partes a un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés






CIERRE


El cierre de una negociación representa la oportunidad de sacar provecho de todo el trabajo realizado en las fases anteriores, y debe realizarse cuidadosamente. Hay varias señales que indican que la oportunidad para cerrar las negociaciones se acerca:


- La diferencia de posición de las dos partes se estrecha considerablemente.


- Las objeciones y contraargumentos han empezado a disiparse; esto puede indicar que todos los puntos principales de controversia se han abordado satisfactoriamente.


- La otra parte indica que les gustaría ver el proyecto final del acuerdo o contrato. Esto indica que están dispuestos a invertir tiempo examinando los detalles concretos del acuerdo propuesto.





En las negociaciones complejas a veces puede ser necesario esperar antes de crear un compromiso final. Esto concede a ambas partes tiempo para pensar, digerir toda la propuesta y decidir si están realmente satisfechos con las condiciones expuestas. En algunos casos, puede incluso ser una buena táctica que el vendedor sugiera una pausa para la reflexión, especialmente cuando el acuerdo es uno más en una relación a largo plazo.






CONTRATO







CONTRATO DE CESIÓN DE DERECHOS PATRIMONIALES QUE CELEBRAN EL REACONDICIONAMIENTO Y REMODELACIÓN DEL AULA E2 DEL EDIFICIO DE AERONÁUTICA , EN LO SUCESIVO , REPRESENTADA POR SU SECRETARIA GENERAL, LIC. IRIS SANTACRUZ FABILA Y EN LO SUCESIVO “EL PARTICIPANTE EXTERNO”, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLÁUSULAS:






D E C L A R A C I O N E S






I. De “Universidad Nacional de La Plata”:






1. Que es una Universidad pública y autónoma, creada como organismo descentralizado del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, según su Ley Orgánica decretada por el Congreso de la Unión de los Estados Unidos Mexicanos y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 17 de diciembre de 1973.






2. Que de acuerdo con lo señalado por el artículo 2 de su Ley Orgánica, tiene por objeto:






a) Impartir educación superior de licenciatura, maestría y doctorado, y cursos de actualización y especialización, en sus modalidades escolar y extraescolar, procurando que la formación de profesionales corresponda a las necesidades de la sociedad;






b) Organizar y desarrollar actividades de investigación humanística y científica, en atención, primordialmente, a los problemas nacionales y en relación con las condiciones del desenvolvimiento histórico, y






c) Preservar y difundir la cultura.






3. Que para cumplir con sus fines se ha constituido en unidades universitarias, a través de las cuales lleva a efecto su desconcentración funcional y administrativa.






4. Que de conformidad con lo señalado en los artículos 15 y 16 fracción IV de su Ley Orgánica y 36 del Reglamento Orgánico, su representante legal es el Rector General, Dr. Enrique Fernández Fassnacht, quien cuenta con la facultad para otorgar, sustituir y revocar poderes.






5. Que por acuerdo expreso del Rector General, la Lic. Iris Santacruz Fabila, en su carácter de Secretaria General, se encuentra facultada para suscribir este tipo de contratos, según consta en la escritura pública 35,978, libro 826, del 17 de diciembre de 2009, otorgada ante la fe del Notario Público Número 84 del Distrito Federal, Lic. Víctor Hugo Gómez Arnaiz.






6. Que su domicilio legal es:






PROLONGACIÓN CANAL DE MIRAMONTES 3855 QUINTO PISO


COLONIA EX- HACIENDA SAN JUAN DE DIOS


DELEGACIÓN TLALPAN


CÓDIGO POSTAL 14387


MÉXICO, DISTRITO FEDERAL.






II. De “EL PARTICIPANTE EXTERNO”:






1. Que nació en TOLUCA ESTADO DE MEXICO, el 15 de mayo de 1989 y tiene capacidad jurídica para contratar y obligarse en los términos de este contrato.






2. Que su Registro Federal de Contribuyentes es XXXXXXXX y tiene estudios de XXXXXXXX, como lo acredita con copia del título profesional de XXXXXXXX.






3. Que se encuentra colaborando en el proyecto denominado “XXXXXXxxxxxxxxx” en lo sucesivo “EL PROYECTO”, que se desarrolla en el Área de XXXXX del Departamento de xxxxxxxxxxxx de la Unidad XXXXXXX, bajo la responsabilidad del XXXXXX, profesor Titular “x” adscrito al mismo Departamento.






4. Que su domicilio es:






XXXXXXXXX


XXXXXXXXX


XXXXXXXXX






C L Á U S U L A S






PRIMERA. “EL PARTICIPANTE EXTERNO” manifiesta que es su voluntad ceder a “Universidad Nacional de La Plata” los derechos patrimoniales que le pertenezcan por las invenciones que surgieran de “EL PROYECTO” y correspondan directamente a su actividad inventiva realizada en el marco de su colaboración en “EL PROYECTO”.






SEGUNDA. “EL PARTICIPANTE EXTERNO” se compromete a no divulgar, ni utilizar en beneficio propio o de terceros, la información perteneciente a “Universidad Nacional de La Plata” de la que tenga conocimiento así como la que sea generada durante “EL PROYECTO”.






TERCERA. “Universidad Nacional de La Plata” registrará ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial las invenciones que pudieran surgir de “EL PROYECTO” y correspondan directamente a la actividad inventiva de “EL PARTICIPANTE EXTERNO”.






CUARTA. “Universidad Nacional de La Plata” no será responsable en caso de que el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial niegue el registro de las invenciones que se le presenten y correspondan a la actividad inventiva de “EL PARTICIPANTE EXTERNO”.






QUINTA. “Universidad Nacional de La Plata” podrá explotar, previo registro, tanto en la República Mexicana como en el extranjero, las invenciones que surjan de “EL PROYECTO” y correspondan a la actividad inventiva de “EL PARTICIPANTE EXTERNO”.






En este caso, “Universidad Nacional de La Plata” podrá celebrar con “EL PARTICIPANTE EXTERNO”, un convenio de pago por compensación complementaria, derivado de regalías.






SEXTA. “EL PARTICIPANTE EXTERNO” releva de toda responsabilidad a
“Universidad Nacional de La Plata” de cualquier demanda o reclamación que se llegare a formular por cualquier persona física o moral que se considere con derechos sobre el objeto de este contrato.






SÉPTIMA. INTERPRETACIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL CONTRATO.- Para todo lo relacionado con la interpretación y cumplimiento de este contrato, las partes se someten a la jurisdicción de los Tribunales competentes del Distrito Federal.






















Se firma por duplicado el presente contrato en México, Distrito Federal, el xx de xxx de 201x.












POR “ Universidad Nacional de La Plata”


POR “EL PARTICIPANTE EXTERNO”

















LIC. IRIS SANTA CRUZ FABILA
SECRETARIA GENERAL






















Nombre y apellidos





REVISIÓN JURÍDICA




MTRO. DAVID CUEVAS GARCÍA
ABOGADO GENERAL

LAS 6P´S DE LA NEGOCIACIÓN.

LAS 6P´S DE LA NEGOCIACIÓN.

1. Producto.

Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organización a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos,con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.

2. Precio

Es una variable controlable que se diferencia de los otros tres elementos de la mezcla o mix de mercadotecnia (producto, plaza y promoción) en que produce ingresos; los otros elementos generan costos.

3.Público.

Que no es privado, en parte o completamente; Algo conocido por todos; Que pertenece a todos los ciudadanos de un lugar. Aquella persona que puede potencialmente consumir un producto o servicio.

4. Promoción.

Es una herramienta táctica-controlable de la mezcla o mix de mercadotecnia (4 p's) que combinada con las otros tres herramientas(producto, plaza y precio) genera una determinada respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que la utilizan.

5. Posicionamiento.

El  posicionamiento el mercado  de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir , el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos  de la competencia.

6. Publicidad.

Es considerada como una de las más poderosas herramientas de la mercadotecnia, específicamente de la promoción, que es utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas, instituciones del estado y personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.

15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN

• .      Agente de autoridad limitada
  
  Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones. Jamás se debe empezar una negociación con alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero está el otro lado de la moneda. Jamás se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una autoridad limitada. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado emocionalmente y entonces resulta muy fácil perder la perspectiva. Además, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rápidas sin hacer un uso apropiado del tiempo
•       Dinero en juego
  Se le llama negociación porque se debe cuidar en todo momento algún interés en específico y la mayoría de estos intereses es el dinero. Por eso las negociaciones se hacen con tanto cuidado y de forma minuciosa para no perjudicar a la empresa y beneficiar también al cliente
•  .     Practica establecida
  La estrategia de “costumbres establecidas” se utiliza para convencer a otros de hacer algo debido a éstas. Por lo general funciona muy bien porque se infiere que es la mejor manera de hacer lo que se necesita y que es probablemente una medida segura
•     La migaja
  Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando.
•     El perrito
  El secreto de este principio es dejar disfrutara la contraparte del bien o servicio que se le está ofreciendo, para que de esta manera se convenza de que el precio que está pagando es razonable.
•     Actuar y aceptar consecuencias
  Después de haber negociado con el contrincante, se toma la decisión y el siguiente paso es actuar y aceptar tanto las ventajas como las consecuencias que esta decisión traerá consigo
• .     la salida oportuna
  Puede incluís cierta decepción postergar las cosas y fingir pretender hacer que el otro negociador cree que se ha dejado de pensar en el asunto cuando en realidad no es así  
•     chico bueno – chico malo
  Dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, mientras que la otra trata de granjearse de la confianza del oponente y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación
•     alta y baja autoridad
  Hace referencia a una persona que por un momento toma una decisión pero no es muy fuerte para mantenerse en ella y puede muy fácilmente cambiar de opinión en cuestión de minutos
•     participación activa
  Al estar participando ambas partes activamente se cresa una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar
•     entender, sentir y encontrarse
  Este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprado las necesidades y motivaciones propias para llevarlo a entender mejor
•     el aspaviento
  se refiere al asombro o admiración que puede causar la negociación en el cliente por parte del negociador
•    restricciones de presupuesto
  no siempre por ganar algún cliente, debemos bajar el presupuesto previsto, ya que si llegamos a este punto, podríamos salir perdiendo en vez de ganar. He ahí el arte de la negociación
•     negociador reacio
  Hace uso de las estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga concesiones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar a los intereses de la otra parte
•      la decisión
  esta es una de las estrategias más difíciles de seguir ya que esta depende al 100% el éxito o fracaso del negocio. Obviamente antes de tomar la decisión ya se han analizado los pros y los contras de tal toma de decisión

FASES DE LA NEGOCIACIÓN

fases de la negociación

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.

• Preparación
• Desarrollo
• Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:

Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

 Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

 Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis depaciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.

 Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

 Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Tipos de Negociaciones

Al llevar a cabo una negociación se debe conocer previamente el tipo de negociación en la cual se va a participar. Si se conoce el tipo de negociación se podrá tener una preparación encaminada a obtener mejores beneficios económicos. Es así como a continuación se presentan los tipos de negociación.

Negociación Cooperativa.

Es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación. La máxima prioridad es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la búsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solas. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la relación en el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo

las características principales de la Negociación Cooperativa son las siguientes:

• -            Generalmente los participantes son amigos o conocidos.
• -          El objetivo es lograr un acuerdo.z
• -           Hace concesiones para cultivar la relación
• -           Es suave con las personas y el problema.
• -          Cede ante la presión.
• -          Confía en los otros.
• -           Cambia su posición fácilmente.
• -           Hace ofertas.
• -          Da a conocer su última posición.
• -           Acepta perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo.
• -           Busca la única respuesta que ellos aceptarán.
• -          Insiste en lograr un acuerdo.
• -          Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

Negociación Competitiva.

Es aquella en la que los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y vendedores en los que la relación entre ambas partes no implica una relación extensa en el tiempo.

Sus características son las siguientes:

• -          Los objetivos de cada parte están enfrentados.
• -           Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
• -          Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
• -          Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se negocia.
• -          Las relaciones no son importantes.
• -          Los participantes son adversarios
• -          El objetivo es la victoria.
• -          Exige concesiones como condición para la relación.
• -           Es duro con los problemas y con las personas.
• -           Desconfía de los otros.
• -           Mantiene su posición.
• -           Amenaza.
• -           Engaña con respecto a su última posición.
• -          Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
• -           Busca la única respuesta que usted aceptará.
• -          Insiste en su posición.
• -           Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.
• -          Aplica presión.

El último tipo de negociación que se presenta es el Modelo de Harvard y es así como lo señala Tobón

Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellos; éste es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher y William Ury, "Cómo obtener él Sí"; el proceso enfatiza el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las personas involucradas en el conflicto, en el esquema de ganar-ganar. No implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, sino que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudieran elegir para la resolución de su disputa.

Las características de este Modelo son las siguientes:

• -          Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.
• -          Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes.
• -           Duro con los argumentos, suave con las personas.
• -           Separa las personas y el problema
• -           No emplea trucos, ni poses.
• -          La negociación según principios muestra cómo obtener sus derechos y ser decente.
• -           Si la otra parte descubre su estrategia, es más fácil usarla.
• -          Se concentra en los intereses, no en las posiciones.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

INTRODUCCIÓN

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas con unos roles específicos, complementarios y multifuncionales que cooperan juntos, con gran compromiso e identificación, en la consecución de un objetivo común del cual son responsables y por cuya consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficientes.

DESARROLLO

Se habla bastante acerca de Equipos de Alto Rendimiento (EAR) entre otros conceptos similares. Muchas organizaciones dicen que quieren generarlos. Quienes lo han hecho, sin embargo, saben que no es una tarea rápida ni fácil.

Grupo vs Equipo

Los equipos de alto rendimiento: no nacen, se hacen…El desarrollo y consolidación de los equipos de alto rendimiento exige tiempo, dedicación y esfuerzo… de todos los miembros y especialmente de quien lo dirige. Además es muy relevante el incentivo de sus miembros.

Los valores que se practican y se priorizan harán que el ejercicio del grupo darán como resultado la orientación positiva o no a la creación de un equipo de alto rendimiento. La velocidad de las respuestas, la valoración del impacto del trabajo en el entorno son tan importantes como las cuantificaciones de mejores o peores resultados.

La motivación es una fuerza o impulso interno y autogestionado. Nadie puede convencer a otro a que se motive pero sí le puede acompañar en el proceso de comprender, explicar y desarrollar sus necesidades y cuáles son los incentivos, motivos, actitudes y valores que hacen que las personas se esfuercen por permanecer motivadas en todas las circunstancias

¿Qué es un Equipo de Alto Desempeño?

Es un conjunto limitado de personas con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas entre sí que trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente responsables.

La mayoría de los logros empresariales sobresalientes son fruto de Equipos de Trabajo Altamente capaces y efectivos. Cada vez más esfuerzos se dedican al trabajo en equipo calculándose que representa entre un 40% a un 60% del tiempo laboral.

Sin embargo, la mayoría de las personas en las empresas no ha recibido entrenamientos efectivos para desarrollar hábitos de colaboración y trabajo de equipo.

Las consecuencias se registran en múltiples estudios globales que concluyen: 3 de 4 reuniones no producen resultados, más de la mitad de los proyectos no logran los objetivos y 2 de cada 3 sobrepasan tiempos y costos.

Las principales razones detrás de estas cifras: Falta de claridad en los objetivos, conflictos en los equipos de trabajo, difíciles procesos de comunicación y bajos niveles de motivación, pertenencia y compromiso hacia el equipo.

En qué circunstancias tiene sentido embarcarse en el proyecto de generar equipos de alto rendimiento? Puede tener sentido si, dado el modelo de negocio de la organización, al interior de ella existen equipos de trabajo de cuyo desempeño colectivo depende el éxito de la organización Y se logran conductas que se espera que un equipo de este tipo exhiba, tales como autonomía, proactividad  y polifuncionalidad, un estilo de liderazgo facilitador y niveles de planificación, coordinación y organización propios de un equipo maduro.

¿Cómo se hace?

Es un proceso que requiere un plan de trabajo detallado, donde hay varios aspectos claves.

Los resultados que un Equipo de Alto Rendimiento es capaz de conseguir son sorprendentes  puede obtener indicadores de gestión que ni sus mismos integrantes creían poder lograr, trayendo a la organización beneficios económicos que superan con creces lo invertido Y pueden generar también oportunidades de desarrollo personal y profesional que aumentan fuertemente el grado de satisfacción y compromiso de las personas con la organización. La tarea, aunque no cambia en su naturaleza, se hace de manera distinta y se enriquecen los cargos.

¿Cuáles son los problemas habituales que dificultan el éxito de un equipo?

• -       Falta de Confianza Entre Sus Miembros
• -       Temor Al Conflicto
• -       Falta de Compromiso
• -       Evasión de Responsabilidades
• -        Falta de Atención a los Resultados, por Metas Individuales
• -    Variables que ayudan a la creación de equipos de alto desempeño:
• -  Tamaño de los equipos de trabajo Los mejores equipos tienden a ser pequeños. Habilidades de los miembros Técnicas en solución de problemas y en toma de decisiones.
• -      Distribución de roles y diversidad Coordinador, Impulsor, Creador, Evaluador, Realizador, Investigador, Comunicador, Rematador
• -       Establecer claramente responsabilidades individuales y colectivas. Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo.
• -  Evaluación de desempeño y recompensa Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal. Desarrollo de una confianza mutua Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura.
• -       Compromiso con un propósito común Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia.
• -  Establecimiento de metas específicas Mesurables y realistas, dando energía a los equipos.
• -   Liderazgo y estructura Para dirigir y enfocarse en un método común y con una carga equitativa de trabajo
• -    Establecen objetivos alcanzables, tiene orientación estratégica y está alineado con las prioridades.
• -        Promociona el respeto y el entendimiento entre los miembros
• -        Confían en el desempeño del equipo
• -        Mantienen en alto la moral y motivación
• -        Reconocen y potencia las habilidades de los integrantes
• -        Mantienen informado su equipo
• -        Integran al equipo en la resolución de problemas importantes
• -        Fomentar la asunción de riesgos
• -        Proporcionar Apoyo
• -        Obtiene el apoyo de la alta gerencia
• -        El liderazgo y las etapas de desarrollo
• -       Características de un Equipo de Alto Rendimiento
• -        Metas Claras
• -        Liderazgo Apropiado
• -        Habilidades Pertinentes
• -       Buena Comunicación
• -       Apoyo interno y externo
• -       Conflictos ideológicos productivos, no luchas de poder.
• -       Alineamiento
• -       Compromiso unificado
• -       Habilidades de negociación
• -       Orientación a resultados colectivos
• -       Confianza y empatía
• -       Orientación al aprendizaje
• -       Características de un Integrante de un EAR
• -       Es competente en su área de peritaje y sus acciones son centradas en principios.
• -       Es confiable, se comunica honesta y abiertamente y crea confianza.
• -       Demuestra altos estándares de excelencia.
• -        Es proactivo, no permite que factores externos controlen su acciones.
• -       Tiene mentalidad de ganar – ganar y está dispuesto a buscar la tercera alternativa.
• -       Demuestra un entendimiento realista de sus roles y responsabilidades.
• -       Antepone la meta u objetivos del equipo a los objetivos o intereses personales.
• -       Hace juicios objetivos, basados en hechos o datos.
• -       Apoya las decisiones del equipo y se compromete con su implementación.

CONCLUSIONES

En conclusión el trabajo en equipo si produce un alto rendimiento de calidad siempre y cuando existan factores que apoyen a dicho desempeño. Como lo sería el contar con un buen líder que sea capaz de dirigirlos  y que este líder cuente con el apoyo incondicional de sus colaboradores

En definitiva muchas veces acusamos a los modelos frente al fracaso, sin embargo los modelos no fracasan sonlas organizaciones las que frente al rechazo hacen fracasar su implementación.

Para lograr un buen trabajo de alto rendimiento  hay  que tomar en cuenta el  trabajo del líder ya que se ve reflejado en el desarrollo de las capacidades y talentos de sus seguidores, logrando que sean capaces de trabajar en equipo. Esto implica lograr  que dejen a un lado sus intereses particulares y luchen por los intereses del equipo. Así que los miembros del equipo deben estar comprometidos con el objetivo, para con esto llegar a una meta en la cual todos salgan favorecidos

RESUMEN DEL LIBRO "GESTIÓN DE INCOMPETENTES" DE GABRIEL GINEBRA

INTRODUCCIÓN

La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes, ya que Los modelos basados en la gestión organizacional como la planificación estratégica, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: pretenden la alineación entre la estrategia de Gestión de Personas y la estrategia empresarial, resultando determinante para el éxito de esta última contar con una adecuada gestión del capital humano

Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo, no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.

Reconocer la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabiduría. Sin embargo, nos cuesta asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre nosotros. Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad o sencillamente por agotamiento. Sin un buen diagnóstico del problema que afecta a nuestro trabajador correremos el riesgo de realizar un diagnóstico erróneo y empeorar la situación..

El presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas, cómo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en los jefes.

En un estilo muy grato, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.

PARTE I: Reconocer la incompetencia propia y ajena

1.- Con estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes

El primer paso y más importante de todo el proceso es empezar a reconocer la propia incompetencia ya que es la que más cuesta reconocer. Todo el mundo sabe lo que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos paramos a pensar de sobre lo que hacemos mal.

Todos deseamos tener excelentes trabajadores. Tenemos buenas intenciones, pero si no se dirige bien nos veremos envueltos en conflictos irresolubles. El equilibrio muy frágil, ni todo el mundo es bueno, ni no nos podemos fiar de nadie. Así pues, cada persona es diferente, por lo que hemos de tratar a cada persona de forma diferente. .

En el campo de la gestión de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle, por lo que conviene que practiquemos al menos dos de las siguientes pequeñas grandes propuestas:

     a)    Dedicar una tarde a la semana a estar con nuestra gente.

     b)    En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de nosotros.

     c)    Abrir una “ficha de incompetencias” de cada empleado y consultarla semanalmente.

    d)    Aceptar que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y reconocerlo en público.

   e)    Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticábamos precisamente por no dominarla.

En definitiva, no nos vamos de una empresa, huimos de un jefe. Por lo que si queremos tener trabajadores competentes, un primer paso es ser un buen jefe.

Cambiar a las personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestión de personas. Sin embargo, el dilema es básicamente falso porque solo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya tenemos.

2.- la insoportable levedad de dirigir personas

la gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Dirigir personas es realmente pesado Salvo en contadas excepciones, aquí se aplica aquello de “dime de qué presumes y te diré de qué careces”. Cuando se gestiona a personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. No rigen las relaciones mecánicas de causa-efecto La repetición cansina de un mismo discurso es una clara señal de estar lejos de lo que se predica. 

Si aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes fundamentos:

-       Desistir a una contabilización exhaustiva y precisa.

-       Seguir planes francos, repetidos y dialogados.

-       Prevalecer el turbación a perder el control del escenario.

-       Tener propósitos tardados y firmes.

-       Conservar el buen humor.

Se toman en cuenta los factores anteriores ya que las personas son complicadas: tienen sexo, edad y carácter. No es lo mismo, por ejemplo, que una chica joven comunique un despido a un señor mayor, que un señor mayor comunique un despido a una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situación familiar o el grado de amistad con cada uno, aunque el discurso de lo políticamente correcto ignore estas diferencias.

3.-  Director de personal o director de personas

Podemos observar una proliferación de programas de desarrollo de recursos humanos para obtener estudios y mejoras sobre los empleados. Pero en realidad

a.- Tenemos 1 programa de comunicación pero persiste la sensación de que no se nos escucha

b.- Tenemos 1 sistema de evaluación pero el empleado no se siente reconocido

c.- Tenemos cursos de formación, pero cuando hace falta alguna habilidad no la tenemos.

Vivimos inmersos en el paradigma de la gran empresa, donde los problemas de personas se abordan con estadísticas, programas y estrategias. Y deberíamos vivir bajo el paradigma de la pequeña empresa, donde las personas tienen cara y ojos, nombre y apellidos. Los programas pierden su intención motivadora y formativa y pasan a ser una obligación más. Y eso es justamente lo que no queremos. 

Es en ese ámbito de cercanía donde el mando se ve como lo que es, como mando de personas de carne y hueso, donde nos vemos los defectos cada mañana y no podemos disimular las rivalidades ni el mal humor.Uno de sus características es que son demasiado generales, cuando lo que queremos es concretar. La regla es sencilla: “si no se concretiza no se realiza”. Para poder gestionar personas necesito concretar qué quiero transmitir, con qué palabras o de qué manera quiero que llegue el mensaje.

Ser grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.

 Realmente se debería vivir con la mentalidad de pequeña empresa, en la que cada empleado y cara tiene nombre y apellidos.

Una vez tenemos claros estos primeros puntos, veamos cómo podemos empezar a diagnosticar incompetencias en nuestra empresa.

redescubrir la responsabilidad personal e intransferible que tiene todo director de línea sobre sus recursos humanos. Él es quien conoce el proceso de trabajo, los fallos más habituales, qué empleado  con nombre y apellidos—se equivoca en qué cosas, por qué y en qué momento.

Parte II: Diagnosticar incompetencias: el Modelo Fougi

4.- Un modelo para diagnosticar incompetentes

Aprender a dirigir a personas es misión imposible, por la general falta de rigor que aplicamos cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de documentación, el horizonte corto de observación, el juzgar por impresiones y la ausencia de modelos rigurosos hacen que nos contentemos con juicios tan simples como “esta persona no funciona”, “tiene problemas”, “no encaja” o “no vale”.

Muchos directivos ven los problemas de personal desde una lógica binaria: si no se trabaja bien es porque no se quiere (desmotivación) o porque se es inútil (incapacidad). Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas bien y malos si las hacen mal

Cualquier planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico.. A los primeros hay que premiarlos, y a los segundos echarlos y si aplicamos aquí las medidas que nos sugiere el modelo binario, echaremos a perder el talento.

Con un planteamiento así no es extraño que a la larga todo el mundo acabe en la lista negra. Y el gran problema: que incluso acabemos expulsando a los que tienen gran talento con esto tenemos que la dimensión “motivación” suele estar presente en cualquier problema, pero desde una lógica inversa a la habitual: no es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si nos aseguramos de que el empleado puede y sabe, los problemas motivacionales se esfumarán. Es muy importante distinguir el no sé del no puedo. Así pues  un modelo para evaluar qué tipo de empleado problemático tenemos: el Modelo Fougi

5.- Minucias, no

Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que más vale dejar correr por alguna razón. Ante ellos, la acción directiva eficaz es olvidar o pasar por alto el incidente.  

Hay un montón de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan el resultado del trabajo, o no tienen arreglo, o el esfuerzo de su rectificación no compensa la mejora posible. Primero nos hemos de preguntar si vale la pena. Muchos problemas no valen la pena tratar debido a que:

-       no afectan al resultado del trabajo

-       no tienen arreglo

-       el esfuerzo para arreglarlo no compensa la mejora obtenida

La cultura de la excelencia y los cero defectos, tan útil cuando se aplica al servicio al cliente, puede crear ambientes asfixiantes si se vierte indiscriminadamente sobre los propios empleados. El miedo a equivocarse lo domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja de servicios. Hay que señalar los defectos si hay un tratamiento posible. Si no, es únicamente una carga y una humillación para el trabajador. Intentando solucionar problemas falsos crearemos problemas auténticos. No hay que confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si queremos construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de pequeñas incomprensiones, agravios y malentendidos, y adoptar una actitud habitual de pasar página.

6.- El despistado feliz

Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que vive feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la acción directiva eficaz es advertirle de la existencia de dicho problema.  

Un problema es que el empleado no sea consciente de su problema. En este caso, la acción directiva correcta sería Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que se requiere de él, hacerle consciente de su incompetencia para enderezar su rumbo son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. A veces los empleados se pasan meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal.

7.- El hiperactivo feliz

Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qué hace mal. No sabe dónde se equivoca exactamente ni cómo reaccionar. La acción directiva eficaz en este caso sería explicar en esto a lo mejor  el empleado perciba que algo no funciona bien, pero no sepa dar con el problema. En este caso, el directivo ha de explicar.

“Decir que se haga un trabajo, no implica que se haya entendido aunque se ponga cara de entenderlo”

Para explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos directivos les falta la dimensión de maestro. No tienen una idea estructurada de los fundamentos, puntos críticos, dificultades principales, habilidades clave o detalles en que se fija un cliente. No entienden los cómos, los cuándos ni los porqués. Un empleado puede pensar que debe aportar más y resulta que va demasiado deprisa. Todo empleado tiene un tiempo de aprendizaje en el que el directivo debe estar explicando lo que quiere de él, qué se pretende. Por eso, explicar un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y dejar otros en un segundo plano.

Dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo mismo una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal o hacerlo como si en ello nos fuera la vida.

8.- El teórico

Algunas personas entienden bien en qué consiste el trabajo, pero no saben cómo hacerlo. Otros en cambio entienden de que va el trabajo, qué han de hacer, pero no saben cómo hacerlo. En este caso un buen directivo a de ayudar aportando ideas y concretando lo que quiere, en este caso, la acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.  

Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto más se concretiza más se realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un buen jefe. Consigue más quien más concreta que quien más exige.En contra de lo que pueda parecer, un corredor se esfuerza más si tiene que acabar una vuelta en tres minutos, que si se propone hacer el máximo número de vueltas en el menor tiempo posible.

Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no.

9.- El torpe

A veces confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer. Es como pensar que los comentaristas futbolísticos de barra de bar, que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y equivocándose). También existe la diferencia entre saber hacerlo y hacerlo bien. El empleado puede entender perfectamente el problema y cómo hacerlo, pero realmente no lo sabe hacer. Para saber hacer se ha de practicar. Entrenar es una función esencial del directivo, pero tenemos poca predisposición a practicarla. Nuestra sobrevaloración de los estudios académicos nos hace creer que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para llevar a cabo una tarea en ese campo.

La necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista: buscamos empleados que sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el entrenamiento se basa en lo concreto y en las pequeñas habilidades: saber construir un discurso, detectar posibles compradores, gestionar el minuto después de la venta, hacer una propuesta, redactar un correo electrónico, recopilar información, utilizar el Excel o el PowerPoint.No hay que confundir el entrenamiento con el coaching. El término inglés, aunque signifique también ‘entrenamiento’, hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni de la empresa ni del sector, que suele ser psicólogo.

El entrenamiento está más cerca del concepto inglés training on the job. Es una tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo director de personas debe enseñar las conductas concretas más adecuadas y detectar en qué se equivoca cada uno. Un buen entrenamiento del empleado por parte del directivo exige paciencia, disciplina, labor, cercanía y sobretodo tiempo y espacio para equivocarse y exige virtudes poco frecuentadas: paciencia, disciplina, laboriosidad, cercanía del coach, humildad del coacheado, tiempo y espacio para equivocarse y, sobre todo, repetición, que es la base de cualquier hábito.

Hay que estar convencido de la fuerza de la repetición. En el mundo profesional, cuanto más se ensaya mejor se improvisa.

10.- El agobiado

Si un trabajador entrenado, que se le ha explicado bien el trabajo y que lo entiende no alcanza sus objetivos, es probable que se deba a que no pueda conseguirlo por falta de recursos con esto queda que cuando una persona preparada, que antes no tenía problemas, ahora no llega, no será tanto cuestión suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.

No hay que confundir la capacidad abstracta de hacer una cosa, con la capacidad física de realizarla. Una solución nunca es la presión y la exigencia que quemará al empleado. En su lugar, el jefe ha de proporcionar los recursos al empleado, tanto materiales (ordenador, espacio, mesa) como abstractos (tiempo, personas, consejos, contactos) ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en cómo hacer las cosas más fácilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.

Hay que revisar cómo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dónde están los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las operaciones innecesarias y para dar un impulso a nuestra gestión de personas, debemos recabar y apartar recursos para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y aprovechar las oportunidades.

11.- El bobo y el sinvergüenza

Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasaría nada si lo hicieran mal. 

Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura, pueden acabar ganando el pulso a la dirección, marcando las reglas de qué hacen y cuándo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre compañeros o gocen de poder y libertad.

Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por más cosas que pasen. La sensación general es que no se recibe ningún tipo de respuesta positiva ni negativa.

En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los  sinvergüenzas, porque marcan los estándares de actuación mucho más que las políticas oficiales de sanciones y recompensas.

En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su actuación y transformando sus premios en castigos.

En muchos casos, puede que despedir no esté en nuestras manos ni sea lo más conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeñas acciones que el director puede y debe utilizar como estímulo:

-       Decir lo que se hace mal.

-       Poner mala nota (el semáforo rojo) o mala cara.

-       No dejar elegir ciertas cosas.

-       Dar un contenido de trabajo menos atractivo.

-       Suprimir ventajas o prebendas.

-       Echar una bronca.

Igualmente, existe un capítulo inmenso de recompensas de carácter emocional que dependen exclusivamente del jefe: dar retroalimentación positiva, reconocer el esfuerzo, agradecer y felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo interesante, contar cosas que no se cuentan a los demás, etc. A veces basta con una mirada de complicidad, que transmite un mensaje de “tú puedes” o “soy consciente de tu esfuerzo”.

Hay ocasiones que el empleado entiende, puede y sabe trabajar bien, pero no le compensa hacerlo. No saca nada positivo si lo hace bien, pero tampoco nada negativo en el caso contrario. El directivo debe asegurarse que toda acción tenga consecuencia. Hay que aprender a castigar sin despedir, pero también premiar sin subir el sueldo.

12.- El distraído

La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales. Un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora, empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiración. Cuando un empleado está lastrado por problemas personales, la solución es apoyar y esperar.  

Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo con problemas de casa y viceversa.

Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma persona la que está a ambos lados.

13.- El deprimido y el indiferente

La motivación como diagnóstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con precisión. Otra causa de bajada del rendimiento laboral es la desmotivación. Hay que distinguir 2 tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben y los empleados abatidos que ni pueden ni saben en esto hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben, y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que animarlos.

Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son los que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la lentitud de lograr la competencia necesaria dar motivaciones positivas a estos últimos y motivaciones negativas a los primeros sobre todo es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza, decirle que es de los nuestros y que valoramos que esté con nosotros. Decirle que lo superará y que tiene talento, aclarando que solamente está en fase de adaptación.

14.- el incapaz

Si llegamos al final de todas estas incompetencias y seguimos sin encontrar solución al problema de nuestro empleado entonces llega el momento de pensar en que al trabajador le falta capacidad para el puesto. Será el momento de eliminar o reubicar  al trabajador que le falta capacidad para el puesto, las únicas soluciones directivas eficaces serían eliminar o reubicar.  

No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnósticos más leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es que estuvimos de borrachera la noche anterior teniendo en cuenta que es muy importante haber descartado todas las otras opciones. Más vale retener al incapaz más tiempo que prescindir de una persona capaz demasiado pronto.

Una vez visto los diferentes tipos de incompetentes, veamos unas cuantas herramientas para enfrentarnos a cada caso.

 En cambio, es más probable que lo sea si el dolor es constante y creciente, no remite con nada y no está asociado a ninguna situación.

Por ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantías:

-       Que lo sea durante un tiempo largo.

-       Que lo sea en varios encargos.

-       Que lo sea bajo varios jefes.

-       Haber descartado otros diagnósticos

-       Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.

Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptación, en las que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las personas problemáticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la organización como cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a alguien que no sirve para un trabajo debería dejar de ser un tabú. Quien no encaja rara vez está satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.

Hay que empeñarse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta en descartar lo que nunca haremos a gusto.

Parte III: Herramientas para gestionar la competencia

15.-Un directivo, un maestro

Todo buen directivo debe ser un maestro: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar.  

Para ser alguien que sabe y que enseña, conviene que repasemos las estrategias básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano:

-       Imitar al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula más básica y potente para aprender algo rápido.

-       Pedir consejo. Oír el consejo del sabio es una vía acelerada para aprender.

-       Tomar y leer. Muchos profesionales destacados han empezado con la lectura de un buen libro.

-       Acudir a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de cada profesión, es decir, acudir a sus clásicos.

-       Pedir que nos cuenten los trucos. En la actualidad encontramos cursos de casi todo, pero ninguno que nos enseñe esa pequeña porción que realmente vamos a necesitar.

-       Afilar el hacha. Significa volver la mirada de la tarea a las herramientas y a cómo hacemos la tarea.

Es preciso conocer los detalles de cada sector y de cada negocio, la técnica de cada actividad, lo que la hace distinta a cualquier otra a esto viene que un jefe a de dominar los temas que trata. Podríamos hablar de 5 asignaturas que todo directivo ha de tener

-       Dominar la técnica de cada negocio: ha de conocer hasta el mínimo detalle de su sector

-       Fomentar el gusto por el trabajo

-       Desarrollar la vocación profesional

-       Poner fundamentos: para alcanzar la solidez profesional hay que poner buenos cimientos

-       Hacer descubrir el sentido de las cosas

Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas y opera mediante unos procesos de negocio todavía más concretos: sus peculiares formas de comprar, vender, negociar, contratar o planificar, que le proporcionan una ventaja sostenida sobre los competidores durante años , Pero la labor de un directivo no solo se basa en formar y gestionar correctamente a sus empleados, un jefe también ha de saber corregir cuando es necesario.

16.- corregir al que yerra

Hay momentos en los que hay que corregir. Antes de empezar una reprimenda, nos deberíamos hacer las siguientes preguntas La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas

Pero cuidado, la reprimenda es un instrumento delicado y hay que usarlo con precaución. En nuestra cultura empresarial hay poca tradición de corregir, pero recibir una bronca indica que a uno se le considera que puede hacerlo mejor. Esta necesidad de reprender está en nuestra línea de exigir, de plantear objetivos difíciles y de saber decir las cosas que cuestan. La pusilanimidad, la indiferencia o el buenismo no son el prototipo de la buena dirección.

Decir las cosas claras, cantar las cuarenta, dar un golpe en la mesa forma parte del buen carácter del mando. A los empleados se les hace un flaco favor no diciéndoles qué hacen mal y se les hace un favor si se les dice.Entre las primeras encontramos las siguientes:

-       ¿Seguro que hay que reprender? Reprender es una medida dura y la primera condición para aplicarla bien es haber descartado otras más ligeras.

-       ¿Vale la pena corregir? Debe existir proporción entre la contundencia de la medida y la gravedad del problema.

-       ¿A quién reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento que toca, no indiscriminadamente.

-       ¿Para qué reprender? El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar.

Y entre las segundas:

-       ¿Cuándo reprender? La reprensión tiene que hacerse en el momento oportuno.

-       ¿Dónde reprender? No es lo mismo hacerlo en una oficina que en la calle, en un lugar apartado o en un bar atestado.

-       ¿Cómo reprender? Una reprensión debe estar bien preparada y documentada, basada en un buen diagnóstico.

Pero de la misma manera que un directivo a de corregir, un jefe ha de premiar el buen trabajo

17.-Es de bien nacido ser un director agradecido

Agradecer, elogiar y felicitar son herramientas complementarias del reprender y corregir citadas anteriormente. Pero como sucede con la bronca, hay que dosificar los agradecimientos. Un agradecimiento debe darse a una persona concreta, por un motivo concreto y en un instante preciso.

Dicho agradecimiento debería ser auténtico y personal y con él podemos conseguir un aumento de la motivación del empleado. Hay diferentes tipos de agradecimientos que se pueden realizar:

-        Agradecimiento por escrito: carta, email, sms o sencillamente un post-it. Curiosamente, cuanto más formal sea el documento, menos fuerza tendrá.

-       Agradecimiento telefónico: mucho más eficaz ya que es instantáneo, personal y directo.

-       Agradecimiento verbal: un agradecimiento “cara a cara” es la forma más efectiva desde un punto emocional.

-       Regalos y eventos: los regalos son también una buena herramienta. Pueden darse en ocasiones como la culminación de una etapa o proyecto.

18.- jefes que perdonan, saludan y piden por favor

Saludar, pedir por favor, pedir disculpas y perdonar son micro habilidades relacionales que hacen que el proceso de trabajo, además de cumplir sus objetivos instrumentales, sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un aceite que engrasa nuestra interacción y nos predisponen a repetir la experiencia.  

Para que el encargo de un trabajo tenga además un saldo relacional positivo, es preciso cuidar las palancas emocionales del proceso.

Antes de iniciar el trabajo:

-       Saludar.

-       Pedir el trabajo por favor.

Al acabar el trabajo:

-       Si está bien hecho: agradecer y felicitar.

-       Si está mal hecho: pedir disculpas y perdonar.

Saludar es un reto, semanal y diario, del que dependen cosas importantes. Todos tenemos la experiencia de cómo un saludo o su ausencia reflejan claramente el estado de ánimo con que llegamos a trabajar y determinan en buena medida la actitud del empleado durante toda la mañana ya en el escenario actual de la lucha por el talento, el peligro de quemar al empleado es más grave que el de incumplir una orden. Hay que apostar por lo relacional, por la confianza y por el vínculo profesional de largo alcance.

Pedir las cosas por favor es confiar en el empleado: decirle que nos parece competente, suponer que nos entiende y que tiene buena disposición. Crea un vínculo emocional y predispone a nuevos encuentros.

Perdonar endereza el comportamiento en el plano emocional y reconciliarse refuerza la relación cuando se actúa mal. Perdonar es la fórmula de convertir el mal en bien relacional y en aprendizaje. Si con un mal trabajo la confianza en el empleado queda en suspenso, disculparse reconstruye esa confianza a nivel más profundo. Las relaciones laborales de largo alcance necesitan del perdón.

Disculparse es decir al jefe que sabemos hacerlo mejor. Perdonar es aceptar que el otro puede ser mejor. Es apostar por el futuro y tomar distancia frente al error y si se castiga un error, el próximo se tapa con una mentira, pero no se corrige; en cambio, si se respeta el error, se puede corregir más fácilmente y aumentar así la responsabilidad de todos.

19.- solo sé que no sé nada

El directivo perfecto causa rechazo. No puede acoger, porque no deja espacio para nadie más. Recaba para sí todo el papel. Por ser perfecto no necesita de nada ni de nadie. Frente a él, tenemos el concepto de Directivo Pacífico, que sabe esperar, que no juega a máximos ni a la excelencia. Que pretende ser únicamente lo suficientemente bueno, y adaptar su talento a la situación. No aspira a tener todas las respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en pro de consolidar la buena relación con los demás cada tipo de incompetente que hay y las maneras de enfrentarse a ellos, hemos visto por último que un directivo ha de saber corregir y premiar en los momentos justos para poder motivar y conseguir un buen funcionamiento de la empresa.

los directivos destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que quienes se consideran excelentes son de lo más vulgar.

CONCLUSIONES

El libro de Gabriel ginebra esta dividido en 3 partes 1. Reconocer la incompetencia propia y ajena, 2. Diagnosticar incompetencia, 3. Herramientas para gestionar la incompetencia.

Este libro no es pesimista como la mayorías que tratan de enfocar estos temas, es un libro que expone con claridad y sentido del humor la importancia de aprender a dirigir personas y presenta una serie de herramientas para convertirse en un jefe con dotes para inspirar, disciplinar, agradecer y motivar a sus empleados y se enfoca en desarrollar la humildad y saber detectar porque las personas no realizan bien su labor y cómo corregir de buena forma teniendo en cuenta esto nos damos cuenta que lo que distingue a las empresas es su gente, su personal, contar con el mejor es una de las ventajas competitivas principales, por lo que hacer una buena selección de personal se vuelve vital. Además, incluye un modelo para diagnosticar diez clases distintas de incompetencia y aplicar el remedio correcto para cada una, siendo así que la incompetencia es uno de los principales obstáculos para el desempeño eficaz de cualquier organización

También hay que recalcar que es un libro de fácil lectura, de tono irónico y crítico, con varios ejemplos de la vida real y algunas referencias cinematográficas para ahondar más en los diversos puntos que atraviesan el libro