miércoles, 5 de agosto de 2015

RESUMEN DEL LIBRO "GESTIÓN DE INCOMPETENTES" DE GABRIEL GINEBRA

INTRODUCCIÓN

La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes, ya que Los modelos basados en la gestión organizacional como la planificación estratégica, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: pretenden la alineación entre la estrategia de Gestión de Personas y la estrategia empresarial, resultando determinante para el éxito de esta última contar con una adecuada gestión del capital humano
Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo, no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.
Reconocer la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabiduría. Sin embargo, nos cuesta asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre nosotros. Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad o sencillamente por agotamiento. Sin un buen diagnóstico del problema que afecta a nuestro trabajador correremos el riesgo de realizar un diagnóstico erróneo y empeorar la situación..
El presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas, cómo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en los jefes.
En un estilo muy grato, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.




PARTE I: Reconocer la incompetencia propia y ajena

1.- Con estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes

El primer paso y más importante de todo el proceso es empezar a reconocer la propia incompetencia ya que es la que más cuesta reconocer. Todo el mundo sabe lo que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos paramos a pensar de sobre lo que hacemos mal.
Todos deseamos tener excelentes trabajadores. Tenemos buenas intenciones, pero si no se dirige bien nos veremos envueltos en conflictos irresolubles. El equilibrio muy frágil, ni todo el mundo es bueno, ni no nos podemos fiar de nadie. Así pues, cada persona es diferente, por lo que hemos de tratar a cada persona de forma diferente. .
En el campo de la gestión de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle, por lo que conviene que practiquemos al menos dos de las siguientes pequeñas grandes propuestas:
     a)    Dedicar una tarde a la semana a estar con nuestra gente.
     b)    En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de nosotros.
     c)    Abrir una “ficha de incompetencias” de cada empleado y consultarla semanalmente.
    d)    Aceptar que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y reconocerlo en público.
   e)    Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticábamos precisamente por no dominarla.
En definitiva, no nos vamos de una empresa, huimos de un jefe. Por lo que si queremos tener trabajadores competentes, un primer paso es ser un buen jefe.
Cambiar a las personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestión de personas. Sin embargo, el dilema es básicamente falso porque solo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya tenemos.

2.- la insoportable levedad de dirigir personas

la gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Dirigir personas es realmente pesado Salvo en contadas excepciones, aquí se aplica aquello de “dime de qué presumes y te diré de qué careces”. Cuando se gestiona a personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. No rigen las relaciones mecánicas de causa-efecto La repetición cansina de un mismo discurso es una clara señal de estar lejos de lo que se predica. 
Si aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes fundamentos:
-       Desistir a una contabilización exhaustiva y precisa.
-       Seguir planes francos, repetidos y dialogados.
-       Prevalecer el turbación a perder el control del escenario.
-       Tener propósitos tardados y firmes.
-       Conservar el buen humor.
Se toman en cuenta los factores anteriores ya que las personas son complicadas: tienen sexo, edad y carácter. No es lo mismo, por ejemplo, que una chica joven comunique un despido a un señor mayor, que un señor mayor comunique un despido a una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situación familiar o el grado de amistad con cada uno, aunque el discurso de lo políticamente correcto ignore estas diferencias.

3.-  Director de personal o director de personas

Podemos observar una proliferación de programas de desarrollo de recursos humanos para obtener estudios y mejoras sobre los empleados. Pero en realidad
a.- Tenemos 1 programa de comunicación pero persiste la sensación de que no se nos escucha
b.- Tenemos 1 sistema de evaluación pero el empleado no se siente reconocido
c.- Tenemos cursos de formación, pero cuando hace falta alguna habilidad no la tenemos.
Vivimos inmersos en el paradigma de la gran empresa, donde los problemas de personas se abordan con estadísticas, programas y estrategias. Y deberíamos vivir bajo el paradigma de la pequeña empresa, donde las personas tienen cara y ojos, nombre y apellidos. Los programas pierden su intención motivadora y formativa y pasan a ser una obligación más. Y eso es justamente lo que no queremos. 
Es en ese ámbito de cercanía donde el mando se ve como lo que es, como mando de personas de carne y hueso, donde nos vemos los defectos cada mañana y no podemos disimular las rivalidades ni el mal humor.Uno de sus características es que son demasiado generales, cuando lo que queremos es concretar. La regla es sencilla: “si no se concretiza no se realiza”. Para poder gestionar personas necesito concretar qué quiero transmitir, con qué palabras o de qué manera quiero que llegue el mensaje.
Ser grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.
 Realmente se debería vivir con la mentalidad de pequeña empresa, en la que cada empleado y cara tiene nombre y apellidos.
Una vez tenemos claros estos primeros puntos, veamos cómo podemos empezar a diagnosticar incompetencias en nuestra empresa.
redescubrir la responsabilidad personal e intransferible que tiene todo director de línea sobre sus recursos humanos. Él es quien conoce el proceso de trabajo, los fallos más habituales, qué empleado  con nombre y apellidos—se equivoca en qué cosas, por qué y en qué momento.

Parte II: Diagnosticar incompetencias: el Modelo Fougi

4.- Un modelo para diagnosticar incompetentes

Aprender a dirigir a personas es misión imposible, por la general falta de rigor que aplicamos cuando nos enfrentamos a las cuestiones de factor humano. La falta de documentación, el horizonte corto de observación, el juzgar por impresiones y la ausencia de modelos rigurosos hacen que nos contentemos con juicios tan simples como “esta persona no funciona”, “tiene problemas”, “no encaja” o “no vale”.
Muchos directivos ven los problemas de personal desde una lógica binaria: si no se trabaja bien es porque no se quiere (desmotivación) o porque se es inútil (incapacidad). Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas bien y malos si las hacen mal
Cualquier planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico.. A los primeros hay que premiarlos, y a los segundos echarlos y si aplicamos aquí las medidas que nos sugiere el modelo binario, echaremos a perder el talento.
Con un planteamiento así no es extraño que a la larga todo el mundo acabe en la lista negra. Y el gran problema: que incluso acabemos expulsando a los que tienen gran talento con esto tenemos que la dimensión “motivación” suele estar presente en cualquier problema, pero desde una lógica inversa a la habitual: no es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Si nos aseguramos de que el empleado puede y sabe, los problemas motivacionales se esfumarán. Es muy importante distinguir el no sé del no puedo. Así pues  un modelo para evaluar qué tipo de empleado problemático tenemos: el Modelo Fougi

5.- Minucias, no

Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que más vale dejar correr por alguna razón. Ante ellos, la acción directiva eficaz es olvidar o pasar por alto el incidente.  
Hay un montón de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan el resultado del trabajo, o no tienen arreglo, o el esfuerzo de su rectificación no compensa la mejora posible. Primero nos hemos de preguntar si vale la pena. Muchos problemas no valen la pena tratar debido a que:
-       no afectan al resultado del trabajo
-       no tienen arreglo
-       el esfuerzo para arreglarlo no compensa la mejora obtenida
La cultura de la excelencia y los cero defectos, tan útil cuando se aplica al servicio al cliente, puede crear ambientes asfixiantes si se vierte indiscriminadamente sobre los propios empleados. El miedo a equivocarse lo domina todo y las personas se queman a la vez que acumulan manchas en su hoja de servicios. Hay que señalar los defectos si hay un tratamiento posible. Si no, es únicamente una carga y una humillación para el trabajador. Intentando solucionar problemas falsos crearemos problemas auténticos. No hay que confundir el fallo ocasional con la tendencia consolidada. Si queremos construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de pequeñas incomprensiones, agravios y malentendidos, y adoptar una actitud habitual de pasar página.

6.- El despistado feliz

Podemos tener un empleado que trabaja mal, que no es consciente de ello y que vive feliz. Su problema es que no lo ve. En ese caso, la acción directiva eficaz es advertirle de la existencia de dicho problema.  
Un problema es que el empleado no sea consciente de su problema. En este caso, la acción directiva correcta sería Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que se requiere de él, hacerle consciente de su incompetencia para enderezar su rumbo son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. A veces los empleados se pasan meses sin recibir orientaciones, sin saber si van bien o mal.

7.- El hiperactivo feliz

Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qué hace mal. No sabe dónde se equivoca exactamente ni cómo reaccionar. La acción directiva eficaz en este caso sería explicar en esto a lo mejor  el empleado perciba que algo no funciona bien, pero no sepa dar con el problema. En este caso, el directivo ha de explicar.
“Decir que se haga un trabajo, no implica que se haya entendido aunque se ponga cara de entenderlo”
Para explicar bien el trabajo es preciso haberlo entendido primero. A muchos directivos les falta la dimensión de maestro. No tienen una idea estructurada de los fundamentos, puntos críticos, dificultades principales, habilidades clave o detalles en que se fija un cliente. No entienden los cómos, los cuándos ni los porqués. Un empleado puede pensar que debe aportar más y resulta que va demasiado deprisa. Todo empleado tiene un tiempo de aprendizaje en el que el directivo debe estar explicando lo que quiere de él, qué se pretende. Por eso, explicar un trabajo exige capacidad para priorizar: enfocar unos aspectos y dejar otros en un segundo plano.
Dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca en cada momento: no es lo mismo una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal o hacerlo como si en ello nos fuera la vida.

8.- El teórico

Algunas personas entienden bien en qué consiste el trabajo, pero no saben cómo hacerlo. Otros en cambio entienden de que va el trabajo, qué han de hacer, pero no saben cómo hacerlo. En este caso un buen directivo a de ayudar aportando ideas y concretando lo que quiere, en este caso, la acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.  
Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto más se concretiza más se realiza. Saber medir y ayudar a concretar es lo que hace un buen jefe. Consigue más quien más concreta que quien más exige.En contra de lo que pueda parecer, un corredor se esfuerza más si tiene que acabar una vuelta en tres minutos, que si se propone hacer el máximo número de vueltas en el menor tiempo posible.
Para dirigir personas hay que conocer el negocio que se pisa, hasta el punto de saber los costes aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas clave, las marcas competidoras, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no.

9.- El torpe

A veces confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer. Es como pensar que los comentaristas futbolísticos de barra de bar, que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. Solo se aprende a hacer haciendo (y equivocándose). También existe la diferencia entre saber hacerlo y hacerlo bien. El empleado puede entender perfectamente el problema y cómo hacerlo, pero realmente no lo sabe hacer. Para saber hacer se ha de practicar. Entrenar es una función esencial del directivo, pero tenemos poca predisposición a practicarla. Nuestra sobrevaloración de los estudios académicos nos hace creer que el conocimiento de una rama del saber capacita inmediatamente para llevar a cabo una tarea en ese campo.
La necesidad de entrenar tampoco casa con nuestra tendencia generalista: buscamos empleados que sepan vender, comprar o controlar. Sin embargo, el entrenamiento se basa en lo concreto y en las pequeñas habilidades: saber construir un discurso, detectar posibles compradores, gestionar el minuto después de la venta, hacer una propuesta, redactar un correo electrónico, recopilar información, utilizar el Excel o el PowerPoint.No hay que confundir el entrenamiento con el coaching. El término inglés, aunque signifique también ‘entrenamiento’, hace referencia a la actividad de un profesional externo, ni de la empresa ni del sector, que suele ser psicólogo.
El entrenamiento está más cerca del concepto inglés training on the job. Es una tarea que corresponde por naturaleza al jefe directo. Todo director de personas debe enseñar las conductas concretas más adecuadas y detectar en qué se equivoca cada uno. Un buen entrenamiento del empleado por parte del directivo exige paciencia, disciplina, labor, cercanía y sobretodo tiempo y espacio para equivocarse y exige virtudes poco frecuentadas: paciencia, disciplina, laboriosidad, cercanía del coach, humildad del coacheado, tiempo y espacio para equivocarse y, sobre todo, repetición, que es la base de cualquier hábito.
Hay que estar convencido de la fuerza de la repetición. En el mundo profesional, cuanto más se ensaya mejor se improvisa.

10.- El agobiado

Si un trabajador entrenado, que se le ha explicado bien el trabajo y que lo entiende no alcanza sus objetivos, es probable que se deba a que no pueda conseguirlo por falta de recursos con esto queda que cuando una persona preparada, que antes no tenía problemas, ahora no llega, no será tanto cuestión suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.
No hay que confundir la capacidad abstracta de hacer una cosa, con la capacidad física de realizarla. Una solución nunca es la presión y la exigencia que quemará al empleado. En su lugar, el jefe ha de proporcionar los recursos al empleado, tanto materiales (ordenador, espacio, mesa) como abstractos (tiempo, personas, consejos, contactos) ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en cómo hacer las cosas más fácilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cómo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dónde están los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las operaciones innecesarias y para dar un impulso a nuestra gestión de personas, debemos recabar y apartar recursos para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y aprovechar las oportunidades.

11.- El bobo y el sinvergüenza

Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero que no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasaría nada si lo hicieran mal. 
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura, pueden acabar ganando el pulso a la dirección, marcando las reglas de qué hacen y cuándo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que tengan prestigio, sean respetados entre compañeros o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por más cosas que pasen. La sensación general es que no se recibe ningún tipo de respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los  sinvergüenzas, porque marcan los estándares de actuación mucho más que las políticas oficiales de sanciones y recompensas.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su actuación y transformando sus premios en castigos.
En muchos casos, puede que despedir no esté en nuestras manos ni sea lo más conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeñas acciones que el director puede y debe utilizar como estímulo:
-       Decir lo que se hace mal.
-       Poner mala nota (el semáforo rojo) o mala cara.
-       No dejar elegir ciertas cosas.
-       Dar un contenido de trabajo menos atractivo.
-       Suprimir ventajas o prebendas.
-       Echar una bronca.
Igualmente, existe un capítulo inmenso de recompensas de carácter emocional que dependen exclusivamente del jefe: dar retroalimentación positiva, reconocer el esfuerzo, agradecer y felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo interesante, contar cosas que no se cuentan a los demás, etc. A veces basta con una mirada de complicidad, que transmite un mensaje de “tú puedes” o “soy consciente de tu esfuerzo”.
Hay ocasiones que el empleado entiende, puede y sabe trabajar bien, pero no le compensa hacerlo. No saca nada positivo si lo hace bien, pero tampoco nada negativo en el caso contrario. El directivo debe asegurarse que toda acción tenga consecuencia. Hay que aprender a castigar sin despedir, pero también premiar sin subir el sueldo.

12.- El distraído

La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones extralaborales. Un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora, empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiración. Cuando un empleado está lastrado por problemas personales, la solución es apoyar y esperar.  
Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo con problemas de casa y viceversa.
Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma persona la que está a ambos lados.

13.- El deprimido y el indiferente

La motivación como diagnóstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con precisión. Otra causa de bajada del rendimiento laboral es la desmotivación. Hay que distinguir 2 tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben y los empleados abatidos que ni pueden ni saben en esto hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben, y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que animarlos.
Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son los que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la lentitud de lograr la competencia necesaria dar motivaciones positivas a estos últimos y motivaciones negativas a los primeros sobre todo es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza, decirle que es de los nuestros y que valoramos que esté con nosotros. Decirle que lo superará y que tiene talento, aclarando que solamente está en fase de adaptación.

14.- el incapaz

Si llegamos al final de todas estas incompetencias y seguimos sin encontrar solución al problema de nuestro empleado entonces llega el momento de pensar en que al trabajador le falta capacidad para el puesto. Será el momento de eliminar o reubicar  al trabajador que le falta capacidad para el puesto, las únicas soluciones directivas eficaces serían eliminar o reubicar.  
No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnósticos más leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es que estuvimos de borrachera la noche anterior teniendo en cuenta que es muy importante haber descartado todas las otras opciones. Más vale retener al incapaz más tiempo que prescindir de una persona capaz demasiado pronto.
Una vez visto los diferentes tipos de incompetentes, veamos unas cuantas herramientas para enfrentarnos a cada caso.
 En cambio, es más probable que lo sea si el dolor es constante y creciente, no remite con nada y no está asociado a ninguna situación.
Por ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantías:
-       Que lo sea durante un tiempo largo.
-       Que lo sea en varios encargos.
-       Que lo sea bajo varios jefes.
-       Haber descartado otros diagnósticos
-       Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.
Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptación, en las que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las personas problemáticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la organización como cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a alguien que no sirve para un trabajo debería dejar de ser un tabú. Quien no encaja rara vez está satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.
Hay que empeñarse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta en descartar lo que nunca haremos a gusto.

Parte III: Herramientas para gestionar la competencia

15.-Un directivo, un maestro

Todo buen directivo debe ser un maestro: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar.  
Para ser alguien que sabe y que enseña, conviene que repasemos las estrategias básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano:
-       Imitar al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula más básica y potente para aprender algo rápido.
-       Pedir consejo. Oír el consejo del sabio es una vía acelerada para aprender.
-       Tomar y leer. Muchos profesionales destacados han empezado con la lectura de un buen libro.
-       Acudir a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de cada profesión, es decir, acudir a sus clásicos.
-       Pedir que nos cuenten los trucos. En la actualidad encontramos cursos de casi todo, pero ninguno que nos enseñe esa pequeña porción que realmente vamos a necesitar.
-       Afilar el hacha. Significa volver la mirada de la tarea a las herramientas y a cómo hacemos la tarea.
Es preciso conocer los detalles de cada sector y de cada negocio, la técnica de cada actividad, lo que la hace distinta a cualquier otra a esto viene que un jefe a de dominar los temas que trata. Podríamos hablar de 5 asignaturas que todo directivo ha de tener
-       Dominar la técnica de cada negocio: ha de conocer hasta el mínimo detalle de su sector
-       Fomentar el gusto por el trabajo
-       Desarrollar la vocación profesional
-       Poner fundamentos: para alcanzar la solidez profesional hay que poner buenos cimientos
-       Hacer descubrir el sentido de las cosas

Cada empresa se sustenta sobre unas bases de negocio muy concretas y opera mediante unos procesos de negocio todavía más concretos: sus peculiares formas de comprar, vender, negociar, contratar o planificar, que le proporcionan una ventaja sostenida sobre los competidores durante años , Pero la labor de un directivo no solo se basa en formar y gestionar correctamente a sus empleados, un jefe también ha de saber corregir cuando es necesario.


16.- corregir al que yerra

Hay momentos en los que hay que corregir. Antes de empezar una reprimenda, nos deberíamos hacer las siguientes preguntas La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas

Pero cuidado, la reprimenda es un instrumento delicado y hay que usarlo con precaución. En nuestra cultura empresarial hay poca tradición de corregir, pero recibir una bronca indica que a uno se le considera que puede hacerlo mejor. Esta necesidad de reprender está en nuestra línea de exigir, de plantear objetivos difíciles y de saber decir las cosas que cuestan. La pusilanimidad, la indiferencia o el buenismo no son el prototipo de la buena dirección.
Decir las cosas claras, cantar las cuarenta, dar un golpe en la mesa forma parte del buen carácter del mando. A los empleados se les hace un flaco favor no diciéndoles qué hacen mal y se les hace un favor si se les dice.Entre las primeras encontramos las siguientes:
-       ¿Seguro que hay que reprender? Reprender es una medida dura y la primera condición para aplicarla bien es haber descartado otras más ligeras.
-       ¿Vale la pena corregir? Debe existir proporción entre la contundencia de la medida y la gravedad del problema.
-       ¿A quién reprender? Hay que reprender a la persona que toca y en el momento que toca, no indiscriminadamente.
-       ¿Para qué reprender? El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar.
Y entre las segundas:
-       ¿Cuándo reprender? La reprensión tiene que hacerse en el momento oportuno.
-       ¿Dónde reprender? No es lo mismo hacerlo en una oficina que en la calle, en un lugar apartado o en un bar atestado.
-       ¿Cómo reprender? Una reprensión debe estar bien preparada y documentada, basada en un buen diagnóstico.
Pero de la misma manera que un directivo a de corregir, un jefe ha de premiar el buen trabajo

17.-Es de bien nacido ser un director agradecido

Agradecer, elogiar y felicitar son herramientas complementarias del reprender y corregir citadas anteriormente. Pero como sucede con la bronca, hay que dosificar los agradecimientos. Un agradecimiento debe darse a una persona concreta, por un motivo concreto y en un instante preciso.
Dicho agradecimiento debería ser auténtico y personal y con él podemos conseguir un aumento de la motivación del empleado. Hay diferentes tipos de agradecimientos que se pueden realizar:
-        Agradecimiento por escrito: carta, email, sms o sencillamente un post-it. Curiosamente, cuanto más formal sea el documento, menos fuerza tendrá.
-       Agradecimiento telefónico: mucho más eficaz ya que es instantáneo, personal y directo.
-       Agradecimiento verbal: un agradecimiento “cara a cara” es la forma más efectiva desde un punto emocional.
-       Regalos y eventos: los regalos son también una buena herramienta. Pueden darse en ocasiones como la culminación de una etapa o proyecto.

18.- jefes que perdonan, saludan y piden por favor

Saludar, pedir por favor, pedir disculpas y perdonar son micro habilidades relacionales que hacen que el proceso de trabajo, además de cumplir sus objetivos instrumentales, sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un aceite que engrasa nuestra interacción y nos predisponen a repetir la experiencia.  
Para que el encargo de un trabajo tenga además un saldo relacional positivo, es preciso cuidar las palancas emocionales del proceso.
Antes de iniciar el trabajo:
-       Saludar.
-       Pedir el trabajo por favor.
Al acabar el trabajo:
-       Si está bien hecho: agradecer y felicitar.
-       Si está mal hecho: pedir disculpas y perdonar.
Saludar es un reto, semanal y diario, del que dependen cosas importantes. Todos tenemos la experiencia de cómo un saludo o su ausencia reflejan claramente el estado de ánimo con que llegamos a trabajar y determinan en buena medida la actitud del empleado durante toda la mañana ya en el escenario actual de la lucha por el talento, el peligro de quemar al empleado es más grave que el de incumplir una orden. Hay que apostar por lo relacional, por la confianza y por el vínculo profesional de largo alcance.
Pedir las cosas por favor es confiar en el empleado: decirle que nos parece competente, suponer que nos entiende y que tiene buena disposición. Crea un vínculo emocional y predispone a nuevos encuentros.
Perdonar endereza el comportamiento en el plano emocional y reconciliarse refuerza la relación cuando se actúa mal. Perdonar es la fórmula de convertir el mal en bien relacional y en aprendizaje. Si con un mal trabajo la confianza en el empleado queda en suspenso, disculparse reconstruye esa confianza a nivel más profundo. Las relaciones laborales de largo alcance necesitan del perdón.
Disculparse es decir al jefe que sabemos hacerlo mejor. Perdonar es aceptar que el otro puede ser mejor. Es apostar por el futuro y tomar distancia frente al error y si se castiga un error, el próximo se tapa con una mentira, pero no se corrige; en cambio, si se respeta el error, se puede corregir más fácilmente y aumentar así la responsabilidad de todos.

19.- solo sé que no sé nada

El directivo perfecto causa rechazo. No puede acoger, porque no deja espacio para nadie más. Recaba para sí todo el papel. Por ser perfecto no necesita de nada ni de nadie. Frente a él, tenemos el concepto de Directivo Pacífico, que sabe esperar, que no juega a máximos ni a la excelencia. Que pretende ser únicamente lo suficientemente bueno, y adaptar su talento a la situación. No aspira a tener todas las respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en pro de consolidar la buena relación con los demás cada tipo de incompetente que hay y las maneras de enfrentarse a ellos, hemos visto por último que un directivo ha de saber corregir y premiar en los momentos justos para poder motivar y conseguir un buen funcionamiento de la empresa.
los directivos destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que quienes se consideran excelentes son de lo más vulgar.




CONCLUSIONES

El libro de Gabriel ginebra esta dividido en 3 partes 1. Reconocer la incompetencia propia y ajena, 2. Diagnosticar incompetencia, 3. Herramientas para gestionar la incompetencia.
Este libro no es pesimista como la mayorías que tratan de enfocar estos temas, es un libro que expone con claridad y sentido del humor la importancia de aprender a dirigir personas y presenta una serie de herramientas para convertirse en un jefe con dotes para inspirar, disciplinar, agradecer y motivar a sus empleados y se enfoca en desarrollar la humildad y saber detectar porque las personas no realizan bien su labor y cómo corregir de buena forma teniendo en cuenta esto nos damos cuenta que lo que distingue a las empresas es su gente, su personal, contar con el mejor es una de las ventajas competitivas principales, por lo que hacer una buena selección de personal se vuelve vital. Además, incluye un modelo para diagnosticar diez clases distintas de incompetencia y aplicar el remedio correcto para cada una, siendo así que la incompetencia es uno de los principales obstáculos para el desempeño eficaz de cualquier organización
También hay que recalcar que es un libro de fácil lectura, de tono irónico y crítico, con varios ejemplos de la vida real y algunas referencias cinematográficas para ahondar más en los diversos puntos que atraviesan el libro

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