MENTORING

INTRODUCCIÓN

El Mentoring es La manera más clara y sencilla para definir el mentoring podría ser la siguiente: Proceso mediante el cual un miembro de una empresa con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el mentorizado) en su desarrollo invirtiendo tiempo y conocimientos.

ORIGEN

El término mentor procede de La Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya (en aquel entonces las guerras duraban muchos años) cae en la cuenta que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser formado para ser rey, para sustituir a Ulises mientras está fuera confía en su leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mientras está fuera.

DESARROLLO

La mentoría es una relación de desarrollo personal en la cual una persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. La persona que recibe la mentoría ha sido llamada tradicionalmente como protegido, discípulo o aprendiz.

El mentoring como elemento diferenciador se caracteriza porque:

Es una relación personalizada, uno a uno, en el sentido literal de la expresión.

Implicación del mentorizado, que identifica una necesidad y ve en el mentor una persona que con su experiencia permite iniciar un proceso de aprendizaje y conocomiento de cara a que el mentorizado pueda garantizar este servicio de cara al futuro.

No hay guión establecido, aunque los objetivos principales estén fijados a priori, y será necesario ceñirse a ellos.

El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y se preocupa, es decir, se compromete personalmente.

El empresario o directivo mentorizado dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.

El equipo técnico del proyecto ECICII se encargará de establecer la coordinación entre mentores y mentorizados e intervendrá para el inicio de esta relación, dejando total libertad al proceso de mentorizaje. Se dispone de una batería de mentores, si bien y en función de las necesidades concretas de una empresa será necesario establecer un proceso de búsqueda activa de un mentor que tenga experiencia (sectorial, de mercado, vinculada a determinados trámites, etc.).

Obviamente el mentorizaje no es un curso, ni es consultoría. La participación del mentor es gratuita y se enmarca en una actividad integrada en las políticas de Responsabilidad Social Empresarial o por mero altruismo personal.

Fases del mentoring Según diferentes autores, podemos destacar las siguientes cuatro fases más importantes y relevantes del mentoring:

 Fase 1: Inicio (Relación de confianza y compromiso): El mentor se centra en la relación con el mentorizado para establecer un clima de confianza y poder iniciar un diálogo productivo. Y que ambos se responsabilicen con el proceso de mentoring.

Fase 2: Intermedio (información y consejo): Alcanza comprensión de las expectativa necesidades e inquietudes del mentorado y ayudar al mentorado a tomar conciencia de su situación actual, establecer la visión donde quiere llegar (objetivos realistas) y elaborar un plan de acción que le permita alcanzarla. ¿Qué esperas de este proceso? ¿Qué te gustaría conseguir? ¿Cómo te sientes, en tu situación actual? ¿En qué crees que puedo ayudarte? ¿Qué quieres comenzar a trabajar en nuestras sesiones? ¿Cómo te beneficiarían? ¿Qué te gustaría conseguir de aquí a seis meses? ¿Y de aquí a cinco años? Proyecta tu mente al momento en que lo hayas conseguido. ¿Cómo reconocerás que has alcanzado la meta? ¿Qué sensación te produce alcanzarla? ¿Cómo te sientes ahora? ¿Qué es el éxito para ti? ¿Cómo describirías la situación, el estado que te agradaría alcanzar? ¿Cuáles eran tus sueños cuando eras pequeño/a? Descríbeme una mañana en la que te levantas y has conseguido tus sueños. Descríbeme ese día: ¿cómo te sientes?, ¿qué ves?, ¿qué oyes?, ¿qué haces? Sitúate al final de tu vida/carrera profesional. ¿Cuáles han sido tus logros más importantes? ¿Cómo aprovechaste lo mejor de ti? En esta fase se establecerán: Objetivos largo plazo Objetivos a corto plazo Plan de acción 8 Conflicto y solución

Fase 3: Después (Avanzada): El objetivo de esta fase es ayudar al mentorizado a tomar conciencia de su situación actual, establecer la visión a dónde quiere llegar y elaborar un plan de Acción que le permita alcanzarla. Además, identificar los posibles conflictos que pudieran surgir y generar alguna solución. Para ello, a partir de las preguntas planteadas anteriormente, se establecerán dos objetivos, uno a corto y uno a largo plazo. Se realizaran una o dos breves estrategias de actuación (Plan de Acción), por objetivo para alcanzarlos. Así mismo, se pensará en un posible conflicto/problema que impida alcanzar el logro de los objetivos y en su posible solución.

Fase 4: Último: El mentor pretende reforzar la capacidad de mentorizado poniendo, éste último, en práctica las habilidades adquiridas y mejorando de forma autónoma. Recibiendo periódicamente feedback, orientación y apoyo del mentor, y en caso necesario retomar alguna fase anterior. Durante esta fase es fundamental que el mentor reconozca y valore los resultados que el mentorizado vaya alcanzado, despertando en él emociones positivas como el optimismo y la autoconfianza. En conclusión el objetivo último de esta fase es impulsar al mentorizado a “volar solo”, prosiguiendo sin la guía del mentor su proceso de desarrollo.

CONCLUSIONES

Se puede decir que el mentoring es un proceso que ayuda a desarrollar a otras personas con menos experiencia. Intervienen: El Mentor, El Pupilo y  las competencias y habilidades de los participantes se pueden entrenar con los beneficios que reporta son múltiples: para los intervinientes y para la organización. Debe formalizarse el proceso y requiere el apoyo de la organización. Lo que se puede comprobar es que la gran diferencia  está en que el coaching se procura el desarrollo personal y que el propio individuo sea el que porpulse el cambio, en el mentoring lo que se produce es una transferencia de conocimientos, vivencias y de un “saber hacer” que el que los recibe los asimila para poder cambiar. Un cambio interno e intrinseco frente a un cambio procedente del exterior

COACHING

INTRODUCCIÓN

El conjunto de técnicas y procesos, que nos ayudarán a potenciar nuestras capacidades, a elevar nuestras autoestima y a modificar comportamientos y actitudes negativos, con la finalidad de obtener lo mejor de cada individuo, queda resumido en una palabra: coaching

ORIGEN

Aunque el coaching fue “inventado” hace aproximadamente diez años, y se ha desarrollado ampliamente en Norteamérica, está dando sus primeros pasos en el sur de Europa y en Sudamérica. No es hasta la fecha que empieza a pisar fuerte en el norte de Europa, y que poco a poco, la información en castellano va aumentado de modo vertiginoso

Coaching (AFI, anglicismo que procede del verbo ingles to coach, «entrenar») es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: «entrenador»), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee (AFI: «entrenado» o persona en entrenamiento).

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

DESARROLLO

En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía a la persona que está siendo orientada para mejorar en el desempeño de sus funciones (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona en entrenamiento. En la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

1.- Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.

2.- Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

3.- Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.

4.- Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.

5.- Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

El gerente controla las actividades del personal, enfocándolas hacia objetivos previamente definidos. Lideran equipos. Analizan el por qué de las cosas para encontrar la mejor solución. Focalizan técnicas con la finalidad de que el personal realice con éxito su trabajo. Controlan conductas empleando para ello “premios y castigos”. El coach, en cambio, consigue que las personas adquieran el poder suficiente para que sean ellos quienes consigan los mejores resultados. Alinean los deseos personales con los deseos y necesidades de la empresa. Saben que las personas pueden motivarse a sí mismas. Se centran en el futuro para crear una nueva realidad. Crean posibilidades para que otros lideren. Permiten que sea el coachee (cliente) quien decida su propia conducta. El gerente es razonable, el coach irrazonable. El gerente opina que los demás trabajan para ellos, mientras que coach trabaja para su cliente. Los coaches aman a las personas con las cuales trabaja.

CONCLUSIONES

No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formación para ello. La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterogénea y en ocasiones poco seria.

EMPOWERMENT

INTRODUCCIÓN

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.
¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. 

ORIGEN

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

– Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
– Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
– Powered: potenciado.

DESARROLLO

¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el metodo de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

-       Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

-       Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

• -       El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
• -       Son comprometidos flexibles y creativos.
• -       Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
• -       Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
• -       Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar:

 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente

2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 

1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros

2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos

3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

– Responsabilidad y autoridad.
– Diversidad.
– Reto.
– Rendimiento Significativo.
– Poder para la toma de decisiones.
– Cambios en las asignaciones de trabajo.
– Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:

*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárles sus responsabilidades:

– Mejorar calidad.
– Auditoria de calidad.
– Selección del líder.
– Rotación de puestos.
– Organización interna.
– Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

– Controlar conflictos.
– Resolver Problemas.
– Evaluar Diferencias.
– Apoyar a sus compañeros.
– Ayuda en toma de decisiones.
– Participar en reuniones.
– Comunicar ideas.
– Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

– Mantenga e incremente el autoestima.
– Escuche y responda con empatia.
– Pida ayuda y aliente la participación.

– Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
– Diseñar adecuadamente puestos.
– Crear sistemas que apoyen.
– Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
– Selección cuidadosa del personal.
– Dar entrenamiento.

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

• -       Competencia global acelerada
• -       Clientes insatisfechos.
• -       Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
• -       Organizaciones mas planas y lineales.
• -       Inercia y lucha burocrática.
• -       Tecnología que cambia rápidamente.
• -       Cambio de valores en los empleados.
• -       Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcion de un mismo objetivo.

Características del circulo:

• -       El cliente esta en el centro.
• -       Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
• -       Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
• -       El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
• -       Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
• -       Hay pocos niveles de organización.
• -       El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
• -       Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
• -       Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

CONCLUSIÓN

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerencia en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.
Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión.

DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

INTRODUCCIÓN   

En la vida, como en el mundo de los negocios, existen 2 clases de personas, los líderes y los seguidores. En algún momento, todos los individuos pasamos por el papel de “seguidores”, pero no todos pasan por el de “líderes”.

Las personas, por naturaleza, se agrupan y juntas coordinan y trabajan como una máquina con engranes para la consecución de los objetivos, los cuales sólo se pueden lograr si los líderes y seguidores trabajan en conjunto,  por lo que es importante delimitar las funciones de cada colaborador dentro de la organización.

ORIGEN

El pensador alemán Max Weber llamó a la autoridad como poder legítimo o también como autoridad legal o racional.

En realidad no comparto con Weber, al menos gerencialmente hablando, el hecho de que exista un poder legítimo, aun cuando si una autoridad legal, para infortunio de muchos la misma que nos exige y si no cumplimos, pues, la que nos deja sin empleo

El poder es según (Stephen Robbins) “un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional, y al aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su conocimiento…"

Max Weber definió el poder “como la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social esté en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias, lo diferenció de la autoridad legítima o legal, tradicional y la carismática”.

DESARROLLO

La autoridad y el poder se relacionan entre sí y en ocasiones en la acción marcan su diferencia: algunas veces en la organización, empresa o negocio, siempre que tenemos autoridad tenemos poder pero no siempre que tenemos poder tenemos autoridad, esto lo puede confrontar usted con la situación que actualmente está viviendo en su ejercicio laboral o como integrante en el hogar.

La autoridad es inherente al ejercicio del mando o posición de titular que se ejerza. El poder se refiere fundamentalmente a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones, la autoridad es parte del concepto ampliado del poder. Se puede tener poder sin tener autoridad, ejemplo: la secretaria del gerente tiene poder para facilitar o dificultar el acceso de las personas que solicitan hablar con él, pero no tiene autoridad para dar ciertas soluciones que solo son competencia del gerente.

La autoridad y el poder son factores necesarios para que el gobierno, las empresas, entidades, negocios u organizaciones funcionen, pero la excesiva concentración o abuso de estos pueden conducir a formas de totalitarismo con efectos negativos sobre el desarrollo, la paz  y el buen clima organizacional.

EL PODER

• -        Nace de las ansias de tener más para ser más
• -       Pertenece al orden de la privacidad individualista
• -       Expresa la fuerza
• -       Se arrebata por la fuerza
• -       Se fortalece en el menosprecio y la exclusión
• -       Se ejerce mediante la imposición que domina
• -       Rechaza la diferencia
• -       Opera desde la lógica del individualismo
• -       Cohesiona por el miedo
• -       Se impone
• -       Inspira temor y terror
• -       El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los intereses y el querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar
• -       La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la proyectividad

LA AUTORIDAD

• -       Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores
• -       Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona
• -       Expresa la trascendencia
• -       Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales
• -       En la escucha y la empatía
• -       Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos
• -       Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia
• -       Se acepta
• -       Unifica por el acuerdo
• -       Inspira respeto y confianza
• -       Procura la convergencia en la diversidad
• -       La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el crecimiento
• -       La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien común 

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

CONCLUSIÓN

Algunas personas sienten la necesidad de tener autoridad o poder, esto puede llevarlas a adoptar comportamientos inadecuados con tal fin de conseguirlo, otras veces cuando alguien ejerce el poder de forma inadecuada puede ocurrir que pierda la autoridad que tenía, es decir, el poder puede perderse por actuaciones incorrectas. Por todo esto, te invito a mirar a tu alrededor y concluir sobre los abusos que cometen en nuestro medio las autoridades gubernamentales y con ansias de poder.

EMPATIA

INTRODUCCIÓN

Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que 

están sintiendo.

ORIGEN

La empatía del griego ἐμπαθής ("emocionado") es la capacidad cognitiva de percibir, en un contexto común, lo que otro individuo puede sentir. También es descrita como un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.

El término anglófono fue acuñado en 1909 por Edward B. Titchener en un intento de traducir la palabra alemana "Einfühlungsvermögen", en relación al análisis de Theodor Lipps. Más tarde se volvió a traducir al alemán como "Empath

Aristoteles afirmaba que el ser humano era político, esto es, social: vive en familias, clanes, grupos y manadas llamadas aldeas, pueblos, ciudades o naciones, y siente necesidad de juntarse con otros semejantes para poder realizarse como tal.

Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, y se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término "empatía". 

DESARROLLO

La empatía está relacionada con la compasión, porque es necesario cierto grado de empatía para poder sentir compasión por los demás. La empatía te permite sentir su dolor y su sufrimiento y, por tanto, llegar a compadecerte de alguien que sufre y desear prestarle tu ayuda.

En general, es fácil para la mayoría de las personas tener una respuesta empática ante un daño físico ocurrido a otra persona. Por ejemplo, todos sabemos lo que se siente ante un golpe en la espinilla, porque todos sentimos lo mismo y es fácil sentir el dolor de la persona que vemos recibir el golpe. No obstante, para evitar el malestar que se siente, muchas personas reaccionan riéndose. De este modo, se libran del dolor, aunque también se alejan de una respuesta empática.

Cuando no se trata de dolor físico, sino emocional, puede ser más difícil saber lo que la otra persona está sintiendo y requiere un grado de atención y de conciencia de la otra persona más elevado.

Cómo desarrollar la empatía
Una persona puede aumentar su capacidad de empatía observando con más detalle a los demás mientras habla con ellos, prestándoles toda su atención y observando todos los mensajes que esa persona transmite, esforzándose por ponerse en su lugar y "leer" lo que siente. Si mientras hablas alguien, estás más pendiente de tus propias palabras, de lo que dirás después, de lo que hay a tu alrededor o de ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra persona no será muy alta.

Pero la empatía es mucho más que saber lo que el otro siente, sino que implica responder de una manera apropiada a la emoción que la otra persona está sintiendo. Es decir, si alguien te dice que acaba de romper con su pareja y tú sonríes y exclamas "¡Qué bien!", no estás dando una respuesta muy empática.

La falta de empatía
La falta de empatía puede verse a menudo al observar las reacciones de los demás. Cuando una persona está principalmente centrada en sí misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los demás puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta empática ante ellos. Es la madre o padre que responde con un "mmm" indiferente, cuando su hija pequeña le enseña con entusiasmo su último dibujo, sin percibir la decepción de la niña al ser ignorada. Es el marido que llega a casa cansado del trabajo y se sienta a ver la tele mientras espera que su esposa, que también llega cansada del trabajo, se ocupe de hacer la cena y de bañar a los niños. O es la persona que dice no importarle si hay calentamiento global o si estamos contaminando el ambiente porque considera que ya habrá muerto cuando todo eso sea un verdadero problema.

Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos empática (según estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empatía de estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el año 2000 y el 2010). No obstante, el único modo de hacer que el mundo sea cada vez más empático y no al revés, consiste en que cada persona se esfuerce por ser más empática, prestando más atención a los demás, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cómo les afecta lo que dices o haces.

CONCLUSIONES

En conclusión, la empatía es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin él, sería muy difícil enriquecer las relaciones interpersonales. En este sentido, quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultáneamente la confianza, amistad, comprensión, generosidad, respeto y comunicación pero sin olvidar que la posmodernidad con su ritmo de vida actual, nos proporciona pocas oportunidades de servir y comprender a los demás, de conocerlos y de tratarlos como es debido. La herramienta necesaria para acercarnos y tornar nuestras relaciones más humanas es el valor de la empatía, pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL

INTRODUCCIÓN   

Un líder puede estar interesado en su propio personal y también en el trabajo y en las tareas que se deben realizar. De aquí partimos con un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.

ORIGEN

En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio de una matriz se evalúa la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo “The Managerial Grid”.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción.

La “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias

DESARROLLO       

El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva una adhesión constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".

1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la actividad humana y apoya la productividad.

2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida.

3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.

4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo.

5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.

6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.

7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.

8. La administración se lleva a cabo por objetivos.

9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.

10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la retroalimentación.

En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la producción.

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.

La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas.

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.

Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones.

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación.

Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización.

La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento.

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones.

Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores.

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.

CONCLUSIONES

Uno de los enfoques más conocidos de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas. Se usa como medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo